[forum.ueh.edu.vn]_fueh tiểu luận quản trị học tổ chức

?
rr^ • ^ X ^

Tiêu
Luận
Quản trị học
Đề Tài:

TỔ
chức

Quản trị học

TỎ CHỨC
Mục đích:
1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đồ tổ chức như thế
nào
2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức
3. Những nguyên tắc cơ bản của phối họp
4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định
6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng
7. Thế nào là thiết kế tổ chức
8. Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ
9. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức
10. Các loại hình cơ cấu tổ chức

Phần này sẽ đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các nhà quản trị
phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm đế đạt được các
mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Khởi đầu của việc nghiên cứu tổ chức là xem xét các nhân tố
của cơ cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ phận chuyên môn hoá, tiếp theo chúng ta sẽ bàn luận về cách
thức các nhà quản trị hoặc các nhóm phân chia công việc và phối hợp các nhiệm vụ như thế nào; xem
xét mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. Sau đó, chúng ta khảo sát vấn đề phân quyền và các
khía cạnh của việc tập trung và phân tán quyền lực; xem xét vai trò của quyền hành trực tuyến và quyền
hành chức năng. Và cuối cùng là thiết kế tổ chức.
I. CO CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu to chức là một hệ thong chính thức về các moi quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong
to chức, thế hiện những nhiệm vụ rỗ ràng do ai làm, làm cải gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong
to chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng đê ứng mục tiêu của to chức. Cơ cấu tố
chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách:
1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.
2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách thông qua
các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến.
3. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy tắc, các
thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.
4. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết
định và giải quyết các vấn đề.

1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên môn hoá,
tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.
a. Chuyên môn hoá:
Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thế và phân chia chủng cho các cả nhân hoặc đội đã
được đào tạo đế thực hiện những nhiệm vụ đó. Ví dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng
3, những nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm trực tiếp công việc của các đội về sản xuất, kiểm tra
chất lượng sản phẩm. Những nhà quản trị chức năng thường giám sát một bộ phận riêng biệt, như
marketing, kế toán, hoặc nguồn nhân lực. Như vậy, một người có thể chuyên về một số các công việc

Quán trị học

quản trị khác nhau. Phần sau của chương này sẽ trình bày nguyên tắc chuyên môn hoá được ứng dụng
như thế nào trong các hình thức khác nhau của các bộ phận chức năng.
b. Tiêu chuấn hoả:
Liên quan đến các thủ tục on định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực
hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ dẫn và các quy tắc sẽ
giúp thực hiện tiêu chuẩn hoá các khía cạnh thường ngày của các công việc. Các tiêu chuẩn cho phép
các nhà quản trị đo lường sự thực hiện của các nhân viên dựa vào các chỉ tiêu đã được thiết lập. Các bản
mô tả công việc và những mẫu đơn xin việc tiêu chuẩn hoá việc lựa chọn nhân viên và phát triển những
chương trình huấn luyện. Các tiếp cận này dường như mang tính cơ khí, nhưng nếu các công việc không
được chuyên môn hoá, nhiều tổ chức không thể đạt được mục tiêu của mình. Ở các công ty như
McDonald, Wendy, hoặc Burger King mỗi nhân viên có một công việc với những tiêu chuẩn đã được
xác định rõ ràng, chẳng hạn khách hàng có thể đợi thời gian là bao lâu ở bàn ăn để được phục vụ món
khoai tây chiên nóng sốt kiểu Pháp.
c.

Phối hợp:
Bao gồm những thủ tục chỉnh thức và không chỉnh thức hợp nhất những hoạt động của những cá
nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tô chức. Trong các tô chức hành chính có cấu trúc chặt
chẽ thường có các quy tắc được viết sẵn đủ để liên kết các hoạt độnậ giữa các cá nhân và bộ phận.
Trong các tổ chức có cấu trúc không chặt chẽ như là những tổ chức phát triển phần mềm và các công ty
marketing, sự phối hợp cần một sự nhạy cảm trong quản lý đối với những vấn đề của công ty, sự tự
nguyện để chia sẻ trách nhiệm và sự giao tiếp cá nhân hiệu quả.

d. Quyền hành:
về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tô chức khác nhau sẽ phân bô quyền hành
khác nhau. Trong một tổ chức tập trung, những nhà quản trị cấp cao đưa ra các quyết định về mua hàng
hoá nào và mua ở đâu, và truyền thông những quyết định này đến những nhà quản trị cấp dưới. Trong
những tổ chức phi tập trung, quyền đưa ra các quyết định là của những nhà quản trị cấp thấp và các
nhân viên làm việc trong đội. Các công ty thường kết hợp cả hai cách tiếp cận bằng cách tập trung ở
một vài chức năng (như kế toán và mua hàng) và phi tập trung ở những chức năng khác (như marketing
và nguồn nhân lực).

2. Sơ đồ tổ chức
Một cách để hình dung các mối quan hệ bên trong về bốn nhân tố cơ bản này của cơ cấu tố chức
là tạo ra một sơ đồ tố chức. Sơ đồ tô chức là một biêu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng,
các bộ phận, các vị trỉ cá nhân trong một tô chức. Hình VI-1 là sơ đồ tô chức của công ty FedEx, một
lứià lãnh đạo thị trường tronệ ngành công nghiệp dịch vụ giao hàng nhỏ. Sơ đồ tổ chức được trình bày
một cách chi tiết về các chức danh của các nhà quản trị bộ phận và xác định những nhóm làm việc trong
các bộ phận theo những nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ các nhà quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ
khách hàng, marketing quan hệ công chúng, quản lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó
giám đốc phụ trách về marketing và dịch vụ khách hàng.

Chủ tich tổng
giám đốc
h
P
h
ụ
t
r
á
c
h
n
g
à
n
h
&
c
h
í
n
h
T
r
u
ỵ
ề
n
t
h
ô
n
g
t
ổ
c
h
ứ
c
G
i
á
m
đ
ố
c
t
à
i
c

n

Giám
đốc sản
suất

Tư
vấn
chung

Phó chủ
tịch phụ
trách hệ
thống
vẹ tinh

P
h
ó

ó

u

h
P

c
â
n
P
h
ó

c
h
ủ
t
ị
c
h

c
h
ủ

p
h
ụ

t
ị
c
h

t
r
á
c
h

&
k
i
ể
m

t
h
ư
o
n
g

s
o
á
t
v
i
ê
n

m
ạ
i
P
h
Phó chủ tịch

Phó chủ tịch

phụ trách nhân
sự

hoạt động
qiiốc tế

Giám đốc
trung
tâm dịch vụ
Hình 0-1: Cơ
cấu tổ chức
của FedEx1
Nhìn chung,
sơ đồ tổ chức cung
cấp thông tin về
bốn khía cạnh
quan trọng của cơ
cấu tố
chức:
1. Các
nhiệm vụ: Sơ
đồ tố chức xếp

Phỏ chủ tịch

Phó chủ tịch

sản phẩm
điện tử

hoạt động
vận tải

loại
những
nhiệm vụ khác
nhau trong tố
chức. Ví dụ,
những nhiệm
vụ ở FedEx
xếp loại các
nhân viên theo
tài năng và tố
chức cung ứng
các dịch vụ
theo các hệ
thống vệ tinh
để liên kết các
hoạt động vận
chuyển hàng
hoá.
2. Sự
phân
chia:
Mỗi một bộ
phận hay vị trí
sẽ chịu trách
nhiệm về một
vài nhiệm vụ
cần thiết đã
được
phân
công. Ví dụ
phó giám đốc
phụ trách liên
kết các hoạt
động
vận
chuvển hàng
hoá chịu trách
nhiệm
thực
hiện
những
dịch vụ thường
trực, chương
trình
chất
lượng,
các
chuyến bay và
sự cung ứng,
doanh thu.
3. Cấp
bậc quản trị:
Sơ đồ tổ chức
chỉ ra hệ thống
cấp bậc quản
trị từ ban giám
đốc đến các
nhà quản trị bộ
phận cấp dưới,
và chỉ ra mối

quan hệ báo
cáo trực tiếp
của các nhà
quản trị cấp
dưới với cấp
trên của mình.
4. Quy
ền hành trực
tuyến:
Mối
quan hệ theo
chiều dọc liên
kết các bộ
phận trong sơ
đồ
chỉ
ra
những vị trí có
quyền hành với
các vị trí khác
trong tố chức.
Ớ FedEx, phó
giám đốc điều
hành báo cáo
cho giám đốc.
Những
nhà
quản trị trung
gian
về
marketing và
phục vụ khách
hàng, tài sản và
hậu cần, kinh
doanh quốc tế,
các hoạt động
khác nữa báo
cáo cho phó
giám đốc điều
hành
Những
lợi ích và bất
lợi của sơ đồ tố
chức đã được
bàn cãi trong
nhiều
năm.
Một lợi ích của
sơ đồ tổ chức
là chỉ rõ các
nhân viên là
những
phần
như thế nào
của toàn bộ tổ
chức liên kết
cùng nhau. Nó
cũng ám chỉ
những nhiệm

vụ
được
chuyên
môn
hoá của họ có
mối quan hệ
với toàn bộ tố
chức như thế
nào. Nhờ thế,
mỗi người biết
được ai phải
báo cáo với ai
và ở đâu để
giải quyết một
vấn đề cụ thể.
Sơ đồ cũng
giúp cho các
nhà quản trị
phát
hiện
những khe hỡ
của
quyền
hành hoặc sự
quá tải của
nhiệm vụ.

1

Susan E.
Jackson, Don
Hellriegel and
John W. Slocum,
“Management- A
competetency
based approach,
9th ed, Copyright
©2003 by
Thomson SouthWestern, p. 326

Tô
chức

Một bất lợi chủ yếu của sơ đồ tổ chức là nó chỉ như là một mảnh giấy - đôi khi không có nhiều giá
trị. Đơn giản là sơ đồ tổ chức không thể chỉ ra mọi điều của một cơ cấu tổ chức và cũng không chỉ ra cách
thức sẽ được làm. Ví dụ, nó không thể chỉ ra ai sẽ có ảnh hưởng lớn đến tổ chức và đâu là những kênh
không chính thức quan trọng trong hoạt động truyền thông. Ngoài ra, các nhân viên có thể hiểu một cách
không đúng về hoàn cảnh và quyền lực trong công việc của họ. Những bất lợi này có thể được khắc phục
nếu sơ đồ tổ chức được sử dụng vì mục tiêu mong muốn - mục tiêu được dùng để giải thích một cơ cấu
chính thức, cơ bản của toàn bộ tổ chức.
II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn
hoá và tiêu chuấn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và
phân công chủng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tô chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu
chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ.
Các nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ loại chuyên môn hoá nào trong bốn loại: theo chức năng,
theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch vụ) và theo khách hàng. Phân chia công việc là bước đầu
tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hoá trong tổ chức, nhưng các cá nhân được nhóm gộp như
thế nào phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức1.
Điều cốt lõi để phân chia các bộ phận chuyên môn hoá hiệu quả liên quan đến việc tổ chức con
người và các hoạt động, cũng như cách ra quyết định xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Trong những công ty lớn
và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi Strauss, hiện đang sử dụng nhiều hình thức khác
nhau về phân chia các bộ phận chuyên môn hoá ở các cấp bậc tổ chức khác nhau để tạo thuận lợi cho hoạt
động của tổ chức. Như Levi Strauss có tám đơn vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, ... và đây
là cách phân chia theo sản phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm thì được phân chia thành các đơn vị chức năng như
kế toán, sản xuất, và marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho hoạt động của đơn vị sản phẩm.

1. Chuyên môn hoá theo chức năng
Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực
chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức năng nhóm các
nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực đê họ cùng nô lực đê thực hiện
các nhiệm vụ. Chuyên môn hoá theo chức năng là hình thức được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi
nhất trong các tổ chức hiện nay.
Nhiều chức năng đa dạng trong tổ chức phụ thuộc vào bản chất của tổ chức. Ví dụ, trong các bệnh
viện không có các bộ phận phát triển sản xuất, nhưng sẽ có các phòng cấp cứu, bộ phận điều dưỡng. Ở
trường học không có bộ phận sản xuất nhưng lại có bộ phận đào tạo và quản lý sinh viên...
Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế. Hiệu quả của hình
thức này thể hiện rõ trong các tổ chức nhỏ chỉ sản xuất một tuyến sản phẩm vì tạo ra một hệ thống quyền
hành rõ ràng và quyền đưa ra các quyết định. Trong các công ty lớn được tổ chức theo chức năng thường
phân công trách nhiệm và quyền hành cho một vài bộ phận và được giám đốc giám sát, nên trách nhiệm
về kết quả hoạt động của tổ chức hoặc lợi nhuận chỉ được gánh vác duy nhất bởi giám đốc. Phân chia các
bộ phận trong tổ chức theo chức năng có những thuận lợi và khó khăn như sau:
a. Những thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng.
Chuyên môn hoá theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho tổ chức vì tạo ra một cơ cấu tổ chức
giản đơn. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các tổ chức kinh doanh theo sản phẩm hoặc khu vực địa
lý. Cơ cấu này có chi phí quản lý thấp bởi vì mỗi bộ phận chuyên môn hoá sẽ chia sẻ việc huấn luyện,
kinh nghiệm và các nguồn lực. Sự thoả mãn trong công việc có cơ hội gia tăng khi các nhân viên có thể
cải thiện những kỹ năng chuyên môn của họ bằng cách làm việc với những nhân viên khác trong cùng
lĩnh vực chức năng. Các nhân viên có thể nhìn thấy một cách rõ ràng con đường nghề nghiệp đã được xác
định trong các bộ phận chuyên môn của họ. Điều này cho phép dề dàng thuê tuyến và thúc đẩy các nhân
viên phát triển các kỹ năng, giải quyết vấn đề theo từng lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.
b. Những khó khăn của chuyên môn hoả bộ phận theo chức năng.
Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng khi một tố chức đa
dạng hoá theo sản phẩm hoặc thị trường. Ví dụ, General Electric đa dạng các sản phẩm từ đèn chiếu sáng
đến tủ lạnh. Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh chóng được khi các nhân viên phải làm việc
1 For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor.

Tổ
chức

theo cách thông qua các chi nhánh của cơ cấu tổ chức của họ để được phê chuẩn. Ví dụ một đại diện bán
hàng có thể mất một đơn hàng bởi vì cô ta phải đợi nhà quản trị bán hàng xin được nhà quản trị sản xuất
để đưa ra một quyết định danh mục hàng hoá. Ngoài ra khi có sự xích mích xảy ra giữa các bộ phận chức
năng, các nhà quản trị phải tốn nhiều thời gian để giải quyết những vấn đề liên quan. Việc xác định mức
độ trách nhiệm và thành tích của các nhân viên ở các chức năng khác nhau là rất khó khăn. Nói cách
khác, nhà quản trị cấp cao không thể xác định một cách dễ dàng bộ phận nào- sản xuất, hay bán hàng hay
tài chính chịu trách nhiệm về việc giảm sút của lợi nhuận.
Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết những hoạt
động của của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận chuyên môn chức năng có
xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu của bộ phận mình mà không quan tâm nhiều đến mục tiêu chung của
toàn bộ tổ chức. Hơn nữa khi các nhân viên chức năng bắt đầu lo lắng về sự tinh thông nghề nghiệp của
họ, họ có thể gây phiền toái cho những chức năng khác. Những nhân viên có một lòng trung kiên với
chức năng của mình có thể có một tiêu cực là trở thành một rào cản đối với sự nhận thức và hợp tác liên
kết với các thành viên của các bộ phận chức năng khác. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn
hoá theo chức năng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-1)
Biểu 0-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng
Những thuận lợi
Những khó khăn
■
■
■
■
■
■

Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng
Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự họp tác
trong cùng lĩnh vực chức năng
Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo
Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ kinh
nghiệm nghề nghiệp của nhau
Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỳ thuật chất lượng cao
Ra quyết định tập trung

■
■
■
■

Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên
Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức
Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận
Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn

■

Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì
những vấn đề và mục tiêu của tổ chức

■

Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong tòng lĩnh
vực riêng biệt

khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, và Metropolitan
Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty đa quốc ẸĨa thường
sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng
như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau.
a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lỷ
Những lợi ích của chuyên môn hoá theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về khách hàng, sản
xuất,... Nếu mồi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp ứng một cách dễ
dàng hơn những nhu cầu của thị trường. Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực
địa lý có nghĩa là các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung
cấp. Hơn nữa, vì sự chú ý của các bộ phận theo khu vực được tập trung hơn nên các nhà quản trị có khả
năng sử dụng năng lực quản trị của họ để tổ chức sự nỗ lực của cấp dưới nhằm thoả mãn nhu cầu khách
hàng.
b. Những bất lợi của chuyên môn hoá theo địa lỷ.
Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị
cấp cao. Đe đảm bảo sự đồng nhất trong phối họp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường
sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do để làm như vậy là để bảo đảm một mức chất
lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác
nhau lại thực hiện theo những cách riêng của mình. Hơn nữa, các nhân viên có thế nhấn mạnh vào mục
đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà
không vì toàn bộ tổ chức. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được
hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của
chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-2)
Biểu 0-2: Thuận lọi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Những thuận lợi
Bất loi

Quản trị học
■
■
■
■

Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một
vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí
Có cơ hội đế đào tạo các nhà quản trị tổng quát
Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng
Phương thức này phù họp với các tố chức hạn
chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở
rộng theo khu vực địa lý

■
■
■

Tất cả các chức năng - kế toán, mua
sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng là
nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý.
Có thế gây ra sự xung đột giữa mục tiêu
của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty
Cần những quy tắc và quy định chung để
họp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất
lượng của các vị trí

a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phấm
Chuyên môn hoá theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào một tuyến sản
phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán một cách chính xác chi phí, lợi nhuận, và thuận lợi
trong việc đánh giá những thành công hay thất bại của mỗi tuyến sản phẩm cụ thế. Ngoài ra, các nhà quản
trị sản phẩm có thể phát triển những năng lực đặc biệt đế phân biệt hoặc tạo nên các lợi thế chiến lược theo
mỗi tuyến sản phẩm. Những lợi ích tiềm tàng khác còn bao gồm như chi phí thấp hơn về nguyên vật liệu,
chi phí chuyên chở, và lao động, về marketing, vị trí là gần khách hàng hơn và điều đó có thế cho phép
phục vụ khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng có thế dành nhiều thời gian hơn cho hoạt động bán hàng
và ít thời gian hơn cho đi lại. Việc gần gũi khách hàng có thế giúp các nhà quản trị bán hàng nhận thức
được những phương thức marketing có thể thành công trong một khu vực cụ thể
b. Bất lợi của chuyên môn hoả theo sản phấm.
Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lực có thế
không hiệu quả. Ngoài ra, các sản phẩm có thể có tính thời vụ cao chính là nguyên nhân gây ra chi phí cao
về nhân lực do dôi dư công nhân. Vì thế các công ty đối mặt với sự chọn lựa giữa thuyên chuyển nhân
viên đến các tuyến sản phấm hoặc cho nghỉ việc. Cả hai giải pháp đó đều làm cho chi phí nhân công tăng
cao. Neu nhu cầu sản phẩm có tính thời vụ thấp thì sự liên kết giữa các tuyến sản phẩm cũng rất khó khăn.
Nhân viên có xu hướng tập trung vào mục tiêu theo sản phẩm riêng biệt của họ hơn là vào mục tiêu chung
của toàn công ty. Điều này sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tố chức. Những thuận lợi và khó khăn của
chuyên môn hoá bộ phận theo sản phấm được tóm tắt ở biếu sau (biểu VI-3)
Biểu 0-3: Thuận lọi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm
Những thuận lọi
Bất loi
■

Phù hợp vói những thay đổi nhanh chóng đối với
một sản phẩm

■

■

Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản phẩm

■

■
■
■

Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách
hàng
Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng
Phát triển những nhà quản trị tổng quát

■
■
■

Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn lực
một cách hiệu quả
Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm
khác nhau
Phát triển những chính sách trong phân chia các
nguồn lực
Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản phẩm
đơn nhất
Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến
sản phẩm

Tô
chức

này cho phép tổ chức tập trung vào những loại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự chuyên môn hoá các bộ phận
theo khách hàng có thể có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do phải cố gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu
khác biệt nhau của khách hàng. Những nồ lực này có thể gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và
kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia tăng. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo
khách hàng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-4).
Biểu 0-4: Thuận lọi và bất lọi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng
Thuân lợi
Bất lợi
■
■
■

Cho phép tập trung vào khách hàng
■ Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng
Nhận diện được những khách hàng chủ ■ Phát triến các chính sách trong phân phối các nguồn
yếu, thích họp để hiểu được nhũng nhu
lực
cầu của khách hàng
■ Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng đế nhận
Phát triển nhũng nhà quản trị ủng hộ
được những quyền lợi của họ
khách hàng
■ Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng
riêng biệt

5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức
Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị phải lựa
chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của mình. Sau đây là những đặc điểm có thể
tham khảo để giúp cho các nhà quản trị quyết định loại cơ cấu nào là phù họp nhất đối với tổ chức của
mình. Những công ty in ấn và những công ty có quy mô nhỏ, có những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và các
khách hàng đa dạng, cần sự nhạy cảm có thể thích hợp nhất với cơ cấu chuyên môn hoá theo chức năng.
Công ty Procter &Gamble, Johnson & Johnson và các công ty có quy mô lớn và đa dạng hoá tuyến sản
phẩm thì chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm là thích họp nhất. Merk và những công ty khác
trong ngành dược đã sử dụng chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm và khách hàng là phù hợp nhất.
Công tỵ Disney, Exxon và những công ty khác hoạt động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác nhau trên thế giới
nên cơ cấu theo vị trí địa lý là phù họp hơn cả.
Biểu 0-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận
Đăc điểm tổ chức
Cách chuyên môn hoá bộ phận
Quy mô nhỏ

-> Chức năng

Toàn cầu

-> Vị trí địa lý

Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng

-> Khách hàng

Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế

-> Khách hàng

Khách hàng tiềm năng là đa dạng

-> Sản phẩm

Khách hàng tiềm năng là ổn định

-> Chức năng và khách hàng

Đe sử dụng chuyên môn hoá thiết bị

-> Sản phẩm

Cần chuyên môn hoá các kỹ năng

-> Chức năng

Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao

-> Địa lý và khách hàng

Rõ ràng, việc lựa chọn cách chuyên môn hoá bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh. Một vài công ty
thậm chí sử dụng tất cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận đã trìíứi bày ở trên. Ví dụ công ty toàn cầu
Novartis hoạt động trong lĩnh vực sinh học và hoá học, có doanh thu 24,3 tỉ USD, tổng hành dinh đóng ở
Basel, Switzerland hoạt động ở hơn 70 quốc gia trên thế giới. Do sự khác biệt về tuyến sản phẩm và văn
hoá, nên nó tổ chức theo từng quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ, Canada, úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức khoẻ,
trồng trọt, hóa học), chức năng (nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính), và khách hàng (bệnh viện,
và những tổ chức khác).
Chúng ta có thể tham khảo cách chuyên môn hoá bộ phận cho tổ chức theo đặc điểm của chúng ở biểu
trên (VI-5)
III. Sự PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức thực hiện phân công công việc trong tổ chức và cho
phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của tổ chức thì

Quản trị học

con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này,
những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những
nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức. Nhiều nhà quản trị cho rằng, những con người tốt có thể làm việc
trong bất kỳ loại tổ chức nào, nhưng vẫn phải khắng định rằng, sự hợp tác hữu hiệu với những người khác
mới là một tài sản có giá trị lớn. Trong bóng đá thì làm việc tập thể mới là nền tảng cho mọi thành công.
Trong suốt những buổi luyện tập, huấn luện viên cố gắng thay đổi lối chơi cá nhân thành một đội chuyên
môn theo chức năng liên kết nhịp nhàng. Các cầu thủ xác định chức năng của mình như một phần của một
nỗ lực hợp tác, xem mồi nhiệm vụ liên quan như thế nào đến các nhiệm vụ khác và liên kết các nhiệm vụ
này trong toàn đội. Sự phối hợp đòi hỏi các cầu thủ thực hiện các chức năng của họ một cách đặc biệt khi
họ ở vào một ví trí bất ngờ của trận đấu. Tương tự như thế, các nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên
để lợi ích cá nhân của họ phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức, tuy nhiên vẫn có thể phải cải
tiến khi tình huống yêu cầu.
Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất
mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những nguyên tắc có quan
hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.

1.Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thong nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất, cấp dưới có bổn
phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là cấp dưới chỉ có một cấp
trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện theo nguyên tắc này sẽ đảm bảo giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức
bởi nó xác định rõ ai đưa ra quyết định và ai thực hiện, còn ngược lại sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm
trọng về tinh thần và năng suất lao động.

2.Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tẳc này xác định một chuôi mệnh lệnh rỗ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong
tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp và
cắt đứt. Ví dụ như trong các đại học theo vùng, thì ông trưởng Khoa phải báo cáo với hiệu trưởng và hiệu
trưởng thì phải báo cáo với ông giám đốc phục trách đại học vùng. Việc tuân thủ một cách nghiêm ngặt
nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đòi hỏi các thông tin liên lạc đến tất cả công việc giữa các nhân viên trong
những bộ phận sản xuất khác nhau ở cùng một cấp bậc phải được sự đồng ý của những nhà giám sát riêng
tòng bộ phận của họ. Rõ ràng sự tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc và
đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức. Trên thực tế, các mối quan hệ không chính thức có thể liên kết các
bộ phận nhảy bậc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và truyền thông trong tổ chức.

3.Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
Nguyên tắc tầm hạn kiếm soát giới hạn số lượng nhân viên có moi quan hệ bảo cảo trực tiếp với
một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thế giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp
dưới. Tầm hạn kiểm soát là một một khái niệm không mới mẻ trong các tổ chức. Một quan điểm truyền
thống của quản trị cho rằng số lượng lý tưởng mà cấp dưới báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị cấp
trên nên lớn hơn bốn và không vượt quá mười hai người. Trong hầu hết các trường hợp, những tổ chức
thành công trong tương lai sẽ có các cấu trúc phẳng, điều đó gắn liền với ít cấp bậc quản trị hơn. Nhiều
công ty (như Công ty Kỹ thuật Lucent, Boeing, Xerox, và một số công ty khác) đã có cơ cấu phẳng bằng
cách giảm các nhà quản trị trung gian giữa những nhà quản trị CEO (cấp cao) và những nhà quản trị tác
nghiệp. Cách tiếp cận này mở rộng tầm hạn kiểm soát, với một số lượng lớn các nhân viên báo cáo cho
mồi nhà quản trị. Ví dụ, khi ông Lee Byung-Chull sáng lập công ty Samsung vào năm 1938, có toàn bộ 40
nhân viên. Hoạt động khi đó của nó là sản xuất phân bón cung cấp cho nông dân ở phía Nam Hàn Quốc.
Bản thân ông ta biết từng nhân viên và khách hàng. Ngày nay, Samsung được lãnh đạo bởi ông Lee Kun
Hee, Người đang quản lý hơn 160.000 nhân viên, những nhân viên này được thuê cho một trong 88 công
ty khác nhau của Samsung, được sắp xếp từ sản xuất con chip điện tử cho đến ô tô. Hee đã phân quyền ra
quyết định cho các giám đốc của từng công ty. Các giám đốc của công ty có các mục tiêu và các nhiệm vụ
đã được phân công một cách rõ ràng, các bộ phận được phân chia ra để dễ quản lý. Không có một con số

Tổ
chức

thích họp là bao nhiêu để một nhà quản trị có thể giám sát một cách hiệu quả. Nhưng theo lý thuyết, khi
một công việc rất phức tạp, tầm hạn kiểm soát nên hẹp tương đối. Điều này cho phép các nhà quản trị
dành nhiều thời gian cho mồi thuộc cấp của mình để giúp đỡ họ đương đầu với sự phức tạp của công
việc. Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa cao và thường xuyên lặp lại, một nhà quản trị sẽ
không phải dành thời gian nhiều để hồ trợ từng nhân viên, tầm hạn kiểm soát có thế rộng hơn.
Tầm hạn kiếm soát là biến số căn bản của tổ chức vì nhiều lý do. Nó vạch rõ ranh giới cấp quản trị
tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duỵ trì một tầm hạn kiểm soát tương đối hẹp sẽ có nhiều cấp quản trị
hơn một tổ chức có cùng số lượng nhân viên nhưng có tầm hạn quản trị rộng hơn. Hình VI- 2 minh họa
rằng tầm hạn kiếm soát và cấp quản trị có mối quan hệ với nhau:

Tầm hạn kiểm soát rộng

Tầm

han

;

ki£ m

soát

heD

Hình 0-2: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
a. Tầm hạn kiêm soát rộng:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên
nhiều nhưng số cấp quản trị là ít.
b. Tầm hạn kiêm soát hẹp:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên là ít
nhưng số cấp quản trị là nhiều. Tuy nhiên, có bốn nhân tố quyết định tầm hạn kiếm soát tốt nhất cho bất
kỳ tình huống nào (mục c).
c. Tầm hạn kiêm soát và cấp quản trị
Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý
quan liêu. Thông thường, điều này được cho là không có hiệu quả đối với môi

Quán trị học

trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tố chức có nhiều cấp bậc quản lý
thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá nhiều.
Thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát thuộc cấp, các nhà quản trị như vậy sẽ có nhiều thời gian đế phân tích
tình huống, ra quyết định có hiệu quả, và tố chức thực hiện quyết định của mình. Thông thường, họ có thế
là có hiệu qủa hơn các nhà quản trị trong cơ cấu ít cấp bậc quản trị.
Ngược lại, các nhà quản trị trong những tổ chức có tầm kiếm soát rộng có quyền ra quyết định lớn
hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. Họ có thế cảm thấy bị phiền nhiễu, thất vọng và không thế đối
phó hiệu quả với những vấn đề quản trị nếu không có sự giám sát của họ trong công việc. Tầm hạn kiểm
soát này thường được cho rằng thuận tiện đối với việc ra quyết định theo cơ chế không tập trung, tham gia
vào điều hành của các cấp quản trị và đáp ứng đối với những thay đối của môi trường. Tầm hạn kiếm soát
rộng được đề nghị sử dụng cho các trường hợp mà nhu cầu về tự quản trị và sự sáng tạo trong nhân viên
nhiều hơn, và nhờ vậy có thể đạt được kết quả tốt hơn trong việc phát triển nhân viên.
Rõ ràng, ưu và nhược điếm của cả hai dạng tầm hạn kiếm soát này là rất khác nhau. Vì vậy các nhà
tổ chức phải chọn tầm hạn kiểm soát mà nó hỗ trợ những mục tiêu chiến lược và điều hành cụ thế của tổ
chức. Ví dụ nhiều công ty tầm cỡ toàn cầu có thể tìm thấy nhu cầu tầm hạn kiếm soát hẹp tương đối ở
những cấp quản trị cao hơn của tổ chức. Những thách thức của quản lý do sự khác biệt về địa lý và văn
hóa trong những đơn vị hoạt động có thể cần một tầm hạn quản trị hẹp hơn.
d. Những nhân tổ ảnh hưởng đến tầm hạn kiếm soát
Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn kiếm soát hiệu quả, các nhà
nghiên cứu xác định được rằng, ngoài những yếu tố như tính chất phức tạp của công việc, tài năng của nhà
quản trị thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấp trực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh
hưởng đến tầm hạn kiếm soát là rộng hay hẹp. Sau đây là những nhân tố đó.
1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên. Neu nhà quản trị hoặc nhân viên là mới bắt đầu thực
hiện nhiệm vụ, rõ ràng họ cần một sự giám sát nhiều hơn để thực hiện nhiệm vụ đó. Nhà quản trị và nhân
viên ít kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị có thế hẹp hơn.
2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giong nhau được giảm sát. Neu các nhiệm vụ là như
nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm hạn kiếm soát có thể là rộng. Ngược lại, nếu nhà
quả trị phải giám sát những nhiệm vụ không giống nhau thì tầm hạn kiểm soát hẹp là thích hợp. Ví dụ, ở
Starbucks, tầm hạn kiếm soát đối với khu vực kho bán lẻ là rộng bởi vì các nhà quản trị có thể tập trung
vào một tuyến sản phẩm: cà phê và những chất phụ gia của nó. Những sản phấm khác biệt và nhiều hơn
thì tầm hạn kiếm soát nên hẹp hơn.
3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị. Một nhà quản trị nên biết về
những hoạt động của bộ phận mình đế hiếu một cách chính xác những vấn đề mà nhân viên dưới quyền có
thể phải đối mặt. Neu nhà quản trị hiếu biết nhiều hơn về những nhân tố bất ngờ này thì tầm hạn kiếm soát
có thế rộng hơn.
4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuân và các quy tắc: Những quy tắc rõ ràng và các thủ tục hoạt
động theo những tiêu chuẩn sẽ giảm bớt sự cần thiết hỗ trợ của các nhà quản trị. Ví dụ, ở Jiffy Lube,
những quy tắc có phạm vi rộng chi phối nhiệm vụ và hành vi của các nhân viên. Sự tin cậy lớn hơn về các
quy tắc và những thủ tục hoạt động chuẩn mực, tầm hạn kiếm soát có thế rộng hơn nhờ vào những quy tắc
đó.

4.Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức
Trong bất kỳ tố chức nào đều tồn tại tình trạng căng thẳng giữa hợp tác và chuyên môn hoá các bộ
phận. Khi quyền lực bắt buộc đế hợp tác là mạnh hơn quyền lực đế chuyên môn hoá các bộ phận, thì các
bộ phận chuyên môn hoá chức năng làm việc tốt nhất. Nói chung, khi một vấn đề xảy ra, những nhà quản
trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau (như bán hàng, marketing và
phân phối) một cách nhanh chóng để tìm ra một giải pháp. Trong nhiều hoàn cảnh chuyên môn hoá các bộ
phận bảo đảm một mức độ cần thiết cho họp tác. Khi quyền lực bắt buộc hợp tác và chuyên môn hoá các
bộ phận là cân bằng, thì hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng là tốt nhất. Cơ cấu khách
hàng đặt trọng tâm vào xung đột giữa nhu cầu của nhà quản trị sản phẩm và nhu cầu của các bộ phận chức

Tô
chức

năng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng và để cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật. Các nhân viên đã vận động
từ khách hàng đến khách hàng, phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng.
Khi quyền lực chuyên môn hoá các bộ phận là mạnh hơn quyền lực họp tác, thì chuyên môn hoá
các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất. Những nhà quản trị quyết định rằng chỉ có cơ cấu
theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích hợp nhất, không phải xem xét ảnh hưởng về những quyết định của
họ đến các vị trí địa lý và các tuyến sản phẩm khác. Ở Novartis, mỗi đơn vị chỉ đối mặt với những vấn đề
riêng biệt của nó. Bởi vì, mỗi thị trường là chỉ có một, việc chương trình hoá cho các hoạt động giữa các
đon vị là không cần thiết. Tuy nhiên, một vài sự họp tác là cần thiết để sử dụng những phương tiện tương
đồng nhau như tài chính, kế toán, hoặc dự báo về môi trường để thu thập các dữ liệu so sánh mức độ của
tất cả đơn vị kinh doanh.
Đối với các công ty đa quốc gia như Texas Intruments, Kraft Foods, và Royal Dutch Shell, thì
thường sử dụng một vài loại chuyên môn hoá các bộ phận và nhiều phương thức phối họp chung. Trong
nhiều tổ chức không chỉ có một cách thức để tạo sự cân bằng tình trạng căng thẳng giữa sự phối họp và
chuyên môn hoá các bộ phận. Các phương pháp phối hợp thay đổi từng đon vị phụ thuộc vào hoàn cảnh
của nó. Trong một vài bộ phận chức năng, nguyên tắc hệ thống quyền hành và tầm hạn kiểm soát hẹp là
hiệu quả. Trong nhiều bộ phận chuyên môn hoá theo vị trí địa lý, nguyên tắc hệ thống quyền hành thường
bị vi phạm và tầm hạn kiểm soát rộng là hiệu quả.
IV. QUYỀN HÀNH

1. Cơ cẩu quyền hành của tổ chức
Ngay từ đầu quyền hành được xem là nhân tố thứ tư của cơ cấu tổ chức. Quyền hành là quyền đưa
ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi ban giảm đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ
gắn liền với trách nhiệm đế gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết
cơ cấu tổ chức.
a. Vùng không quan tâm
Khi nghiên cứu ở chương hai, chúng ta đã biết Chester Barnard, giám đốc của công ty New Jersey
Bell Telephone từ năm 1927-1948, có một vài quan điểm khác nhau về quyền hành. Ông ta cho rằng
quyền hành đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp hơn và đến cấp thấp nhất trong tố chức. Quan điểm này được
biết như là một lý thuyết chap nhận của quyền hành. Bamard nghĩ rằng một nhân viên sẽ phân tích và
đánh giá từng quyết định của nhà quản trị cấp trên trực tiếp của mình trước khi họ chấp nhận hay chống
đối quyết định đó. Đúng hơn, ông ta nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra mà
nằm trong “vùng không quan tâm ” của thuộc cap, điều đó có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc
tuân thủ chúng mà không có một vẩn đề chổng đổi nào. Neu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà
nằm ngoài vùng này, thuộc cấp đặt vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối quyết định đó. Ví dụ, yêu cầu của
một nhà quản trị là thư ký có khả năng đánh máy một báo cáo, thì khi mệnh lệnh này được đưa ra nó nằm
trong “vùng không quan tâm của thuộc cấp”, bởi vì nó là một phần công việc ở trong bản mô tả công việc
của thư ký. Nhưng nếu nhà quản trị yêu cầu nhân viên phải làm việc vào chủ nhật, thì mệnh lệnh đó có
khả năng nằm ngoài vùng này, và người thư ký có thể sẽ từ chối.
b. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào?
Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Trong khi đó,
quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Quyền lực là một phần
của khái niệm lớn hơn: quyền hành. Đó là quyền đi đôi với vị trí cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương
tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến trình quyết định.
Hình IV-3 mô tả sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực. Một sự sắp xếp theo hai chiều của
hình hộp được trình bày ở hình A. Phạm vi mà qua đó quyền hạn áp dụng được xác định bởi chiều ngang.
Mỗi một nhóm theo chiều ngang đại diện cho một lĩnh vực chức năng. Sự ảnh hưởng của một người giữ
cương vị trong tổ chức được xác định bởi chiều dọc trong cơ cấu. Vị trí càng cao trong tổ chức, quyền hạn
của người đó càng lớn.
Mặt khác, quyền lực là khái niệm ba chiều (sơ đồ B trong hình VI-3). Nó bao gồm không chỉ là tiêu
thức chức năng và cấp bậc mà còn tiêu thức thứ ba được định nghĩa bởi vị trí theo phương thẳng đứng
trong hệ thống cấp bậc, quyền lực được tạo thành bởi cả vị trí theo phương thẳng đứng (chiều dọc) và
khoảng cách của người đó từ cốt lõi hay trung tâm quyền lực của tổ chức.

Quản trị học

Hãy nghĩ đến hình nón VI-3 như một tổ chức. Trung tâm của hình nón là cốt lõi quyền lực. Bạn ở
càng gần sát trung tâm quyền lực, bạn sẽ ảnh hưởng nhiều hơn đến các quyết định. Thực ra việc hiện hữu
của cốt lõi quyền lực (trung tâm quyền lực) chỉ là sự khác nhau trong hình A và B. Theo chiều dọc của hệ
thống cấp bậc ở hình A chỉ đơn thuần là cấp bậc của một người ở vòng ngoài của hình nón. Đỉnh của hình
nón tương ứng với vị trí đầu trong hệ thống cấp bậc, vị trí giữa của hình nón là cấp trung của hệ thống cấp
bậc quản trị (cơ cấu tổ chức) và.. .Tương tự, các nhóm chức năng trong hình A trở thành các phần trong
hình nón (hình cái nêm). Mỗi một phận đại diện cho một lĩnh vực chức năng.
Mô hình hình nón rõ ràng thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuyển dịch trong tổ chức
(sự gia tăng quyền hành), người đó càng tiến sát đến trung tâm quyền lực; và (2) thực không nhất thiết có
quyền hạn (quyền hành) để tạo ra quyền lực bởi vì một người có thể trượt ngang hướng vào trong đến
trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao. Ví dụ, bạn đă bao giờ biết đến trợ lý giám đốc là
nhiều quyền lực ở công ty thậm chí họ có rất ít quyền hạn? Thông thường, như là người gác cổng, những
phụ tá này có tầm ảnh hưởng đến những người mà sếp của họ gặp và khi nào thì họ gặp. Hơn nữa, bởi vì
họ thường là người chuyển thông tin cho sếp, họ có thể kiểm soát những gì mà sếp họ nghe. Điều không
ngạc nhiên là một nhà quản trị cấp trung với mức lương 105.000 $/ năm lại cư xử rất cẩn thận để không
làm phật lòng trợ lý của sếp với mức lương 45.000$/ năm. Tại sao? Bởi vì người phụ tá có quyền lực. Cá
nhân này có thể ở vị trí thấp trong cấp bậc quyền hành nhưng lại ở gần trung tâm quyền lực.

A. Quyền hành

Tổ
chức

Tổng giám đốc điều hành

Tài chính

^II
'
. . . .
Ke toán Marketing Sản xuât
&

O’
Ấ. Nghiên cứu Nguồn nhân
°
phát triên
lực

1 M 1 IM 1

IIIII

h

rf

B. Quyền lực

I!IIIIIIIIpIIp

Cap bậc
quyền
hành

Trung
tâm
quyền lực
f SànxuấtĐ^... .

Markí g

<-------------------------►

x

Nghiên cứu &
phát triển

Chức năng
Hình 0-3: Quyền hành và quyền lực1
Những nhân viên có vị trí thấp, những người có mối quan hệ là bạn bè hay cộng tác ở vị trí cao cũng
có thế gần với trung tâm quyền lực. Điều này cũng thế đối với những nhân viên có kỹ năng hiếm và quan
trọng. Một kỹ sư sản xuất ở vị trí thấp với 20 năm kinh nghiệm trong một công ty có thể là người duy nhất
trong hãng biết các chi tiết nhỏ nhặt của tất cả các máy móc cũ kỹ. Khi các chi tiết của các thiết bị cũ này
hỏng, chỉ có người kỹ sư này biết cách khắc phục, sửa chữa nó. Một cách bất ngờ, tầm ảnh hưởng của
người kỹ sư là nhiều hơn nó có từ vị trí của người ấy trong hệ thống cơ cấu tổ chức. Điều này nói gì với
1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4 lh ed,
Pearson Prentice Hall, 2004, p. 147

Quản trị học

chúng ta về quyền lực? Nó nói rằng quyền lực có thể xuất phát tò các lĩnh vực khác nhau. Chúng được tóm
tắt ở biểu VI-6.
Biểu 0-6: Các loại quyền lực1