Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương tây tại unilever việt nam

Đề tài: Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại Unilever Việt
Nam

NỘI DUNG
Lời mở đầu
I) Cơ sở lý luận
1.Khái niệm quản trị nhân lực
2. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
2.1 Học thuyết X
2.2 Học thuyết Y
2.3 Học thuyết Z
3. So sánh 3 học thuyết X,Y,Z
II) Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại Unilever Việt Nam
1. Giới thiệu chung về tập đoàn Unilever và Unilever Việt Nam
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
1.2 Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động và kinh doanh
2. Phân tích việc vận dụng học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp
2.1 Vận dụng trong tuyển dụng nhân lực
2.2 Vận dụng trong bố trí và sử dụng nhân lực
2.3 Vận dụng trong đào tạo và phát triển nhân lực
2.4 Vận dụng trong đánh giá nhân lực
2.5 Vận dụng trong đãi ngộ nhân lực
III) Đánh giá và các đề xuất cho công tác quản trị nhân lực của Unilever Việt Nam
1.Thành quả đạt được khi áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
2.Một số tồn tại trong công tác quản trị nhân lực của Unilever Việt Nam và đề xuất một số giải pháp
Kết luận

Lời mở đầu
Quản trị là một hoạt động đã có từ rất lâu đời nhưng khoa học quản trị là một ngành khoa
học còn mới mẻ và được nhiều người quan tâm. Theo thời gian đã tồn tại nhiều lý thuyết,
nhiều trường phái tư tưởng quản lý đa dạng khác nhau. Mỗi học thuyết dù "già" hay "trẻ"
đều có giá trị lịch sử và khoa học nhất định, mà những người quan tâm tới lý thuyết cũng
như thực hành quản trị đều cần phải biết để tìm được những tri thức cần thiết với những giải
pháp thích hợp cho công việc của mình. Trong đó phải kể đến các học thuyết quản trị nhân
lực phương đây với những giả thiết thực tế về con người.Các học thuyết này có giá trị rất
thiết thực và được thể hiện thông qua hoạt động thực tiễn của các doanh nghiệp.Trong đó
Unilever Việt Nam là doanh nghiệp tiêu biểu cho việc vận dụng các học thuyết quản trị nhân
lực phương Tây và đạt được nhiều thành công.Để tìm hiểu tại sao Unilever lại đạt được
nhiều thành công trong hoạt động quản trị nhân lực,nhóm 3 xin được tìm hiểu về đề tài : “
Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại Unilever
Việt Nam” .Mặc dù đã rất cố gắng nhưng không tránh khỏi sai sót, rất mong được sự góp ý
của thầy và các nhóm.Xin chân thành cảm ơn !

I) Cơ sở lý luận
1.Khái niệm quản trị nhân lực
- Theo cách tiếp cận quá trình: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị
liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chứ quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao
động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến
lược kinh doanh đã xác định.
- Theo cách tiếp cận tác nghiệp: quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị
liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
2.Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
2.1 Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp
các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học
thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ
chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận
truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen
thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X
cũng được khái quát theo ba điểm sau:
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu
của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của
người lao động đối với tổ chức.

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về
con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa
hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về
tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người
nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào
bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một
vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen
thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết
sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết
về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết
X lại là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học
thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học
thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng
trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh
tế.
2.2 Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là
sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những
chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con
người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao
động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục
tiêu của tổ chức.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch
nội tại”.
- Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên
trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân
viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X
ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ
máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ
một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu
tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực
hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các
nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho
nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách
nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế
đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ
chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong
các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như
Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết
kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong các khối kinh tế.
2.3 Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được
xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật”
vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật
Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của
các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì
thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo
sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này
là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng
trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách
đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện
cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân
viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề cấp cơ sở, lại phải có năng lực
điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi
người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống
nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp
trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra
những phương án để nghị của mình.

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm,
cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh
của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, tìm cách để nhân viên
cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Nhà quản lý không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà còn phải làm cho
nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Việc quan sát biểu hiện của nhân viên không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặc mà
phải quan sát một cách toàn diện, trong một thời gian dài đề có căn cứ chính xác.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương
Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm
tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói
chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là
tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp
quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp,
trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn
khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành
công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn
trong nhân viên.
3.So sánh 3 học thuyết X, Y Z
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau
là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt
chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù
hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý
hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà
đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn
chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn
của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực
cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.

Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở
chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là
trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người
để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng
tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của
mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu
quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người
hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân sự.
Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không
cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy
thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách
chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản
trị toàn cầu.

II) Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại
Unilever Việt Nam
1.Giới thiệu chung về tập đoàn Unilever và Unilever Việt Nam
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tập đoàn Unilever: là một công ty đa quốc gia, do William Lever – một công dân Anh sáng lập,
Unilever là tập đoàn của Anh và Hà Lan chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa
chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu gội, thực phẩm... Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Unilever là
hãng Procter & Gamble, Nestlé, Kraft Foods, Mars Incorporated, Reckitt Benckiser và Henkel.
Unilever có hơn 400 nhãn hàng, trong số các sản phẩm nổi tiếng nhất có thể kể đến OMO, Surf, Lux,
Dove, Knorr Comfort, Vaseline, Hazeline, Ponds, P/S, Signal, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif
(Jif), Sunsilk, Sunlight,...
Unilever Việt Nam: Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trong chiến
lược tổng thể của Unilever.
Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên doanh Lever Việt Nam

có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công ty Best Food cũng đặt tại thành
phố Hồ Chí Minh.
Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên
Hoà. Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối
lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ. Hiện nay công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển
dụng hơn 2000 nhân viên. Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các
hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm. Các hoạt động
hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm,
để tăng cường sức cạnh tranh.
Ngay sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nổi tiếng của Unilever như Omo,
Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cornetto, Paddle Pop, Lipton, Knorr.. cùng các nhãn hàng
truyền thống của Việt Nam là Viso, và P/S đã được giới thiệu rộng rãi và với ưu thế về chất lượng
hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng Việt Nam cho nên các nhãn hàng
này đã nhanh chóng trở thành những hàng hoá được tiêu dùng nhiều nhất tại thị trường Việt Nam và
cùng với nó công ty Unilever đã nhanh chóng có lãi và thu được lợi nhuận không nhỏ trên thị trường
Việt Nam. Trong đó liên doanh Lever Việt Nam, Hà nội bắt đầu làm ăn có lãi từ năm 1997, tức là chỉ
sau 2 năm công ty này được thành lập. Công ty Elida P/S cũng làm ăn có lãi kể từ khi nó được thành
lập từ năm 1997. Best Food cũng đã rất thành công trong việc đưa ra được nhãn hiệu kem nổi tiếng và
được người tiêu dùng hoan nghênh năm 1997 là Paddle Pop (Sau này nhãn hiệu này được chuyển
nhượng cho Kinh Đô của Việt Nam) và công ty đã mở rộng sang kinh doanh mặt hàng trà Lipton, bột
nêm Knorr, và nước mắm Knorr- Phú Quốc… Và công ty này hiện tại cũng đang hoạt động rất có lãi.
Tính trung bình mỗi năm doanh số và lợi nhuận của Unilever Việt Nam tăng khoảng 30-35%/ năm kể từ
khi các dự án của công ty đi vào hoạt động ổn định và có lãi. Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt như vậy
Unilever Việt Nam đã và đang chứng tỏ rằng mình là công ty nước ngoài thành đạt nhất ở Việt Nam hiện
nay.
1.2 Ngành nghề,lĩnh vực hoạt động và kinh doanh

Unilever Việt Nam chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy, kem
đánh răng, dầu gội, thực phẩm...
Trong hoạt động kinh doanh :Từ năm 1995 đến nay Unilever đã đầu tư khoảng 120 tiệu USD trong 3
doanh nghiệp này, điều này được thể hiện trong bảng sau:
“Bảng 1.2: Giới thiệu về công ty Unilever Việt Nam”

Công ty

Liên doanh Lever

VN

Tổng vốn

Phần

đầu

vốn góp

Địa

Lĩnh vực hoạt

tư ( Triệu

của

điểm

động

USD)
56

Unilever
Hà Nội

Chăm sóc cá

HCM

nhân, gia đình
Chăm sóc răng

(1995)
LD Elida P/S
Unilever
VN( 1996)

17.5
Bestfood

37.1

66.66%
100%

100%

“Nguồn: Phòng Marketing, Công ty Unilever Việt Nam.”
Bảng 1.3: Hệ thống các sản phẩm của công ty:

HCM

HCM

miệng
Thực

phẩm,

kem
và các đồ uống

Home Care
Personal Care
1.
Comfort: 1. Dầu gội

Food Stuffs
1. Trà:

Nước

+ Suntea

xả

làm + Clear,Lux,Organics,Sunsilk

mềm vải

2. Dầu xả:

+ Lipton

2. Bột giặt:

+ Sunsilk

+ Cây đa

+ Omo

3. Kem dưỡng da

2. Thực phẩm

+ Omo Matic

+ Pond,Hazeline,Vaseline

+ Cháo thịt heo ăn liền

+ Viso

4. Bàn chải và kem đánh răng

Knorr

3. Tẩy rửa:

+ Close up,P/S,Bàn chải C-up,Bàn chải PS

+ Viên súp thịt bò Knorr

+ Sunlight

5. Xà phòng tắm và sữa tắm

+ Nước mắm Knorr - Phó

+ Vim

Lux, Dove, Lifebouy

Quốc

"Nguồn : Phòng marketing công ty Lever Việt Nam"

Ngoài các hoạt động kinh doanh Unilever Việt Nam cũng tích cực đóng góp vào các hoạt động xã
hôi, nhân đạo và phát triển cộng đồng. Hàng năm công ty đóng góp khoảng 2 triệu đô la vào hoạt
động phát triển cộng đồng tại Việt Nam và công ty đã vinh dự được nhận bằng khen của thủ tướng
chính phủ nước ta vì “ đã có thành tích trong sản xuất kinh doanh và các hoạt động xã hội, nhân
đạo, giáo dục, giáo dục sức khỏe cộng đồng”.

II) Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại
Unilever Việt Nam
2.1 Vận dụng trong tuyển dụng nhân lực
Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

Nền tảng của một doanh nghiệp luôn là một đội ngũ nhân sự vững mạnh, có năng lực và phù hợp với
các công việc của công ty. Vậy làm thế nào để có được một đội ngũ nhân sự sáng giá? Tuyển dụng
chính là hành động tiền đề để mang về cho công ty những ứng cử viên tuyệt vời nhất.
- Tuyển dụng chính là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người, thỏa mãn được các yêu cầu
của vị trí tuyển dụng và mục tiêu dài hạn của công ty.
- Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Đối với một công ty lớn như Unilever Việt Nam, việc tuyển dụng nhân lực càng được để cao,
quan trọng hơn hết, nó thể hiện thông qua các chính sách, chương trình tuyển dụng khắt khe, yêu cầu
các ứng viên chất lượng, đáp ứng thỏa mãn được yêu cầu phát triển lâu dài của công ty.
Nguồn nhân lực được công ty Unilever quan tâm hàng đầu. Cùng với việc đa dạng hóa các
hoạt động sản xuất kinh doanh, Unilever Việt Nam luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là
bước đột phá về chất cho sự phát triển bền vững lâu dài, cả khi xã hội tiến vào nền “Kinh tế tri thức”
hoặc “Kinh tế sinh học”. Để “hiểu thấu đáo người tiêu dùng Việt Nam” và để phát triển “hệ thống rễ”
giúp công ty có thể bám sâu vào thị trường, Unilever đã xây dựng một đội ngũ nhân viên bản địa
chuyên nghiệp và thường xuyên chú trọng đến các chương trình huấn luyện nhân viên.
Luôn quan tâm tìm kiếm và phát triển nguồn nhân tài, Unilever VN đã đem đến cho sinh viên
xuất sắc cơ hội làm việc trong môi trường chuyên nghiệp nước ngoài qua chương trình tuyển dụng:
UFLP (Unilever Future Leaders Program- tạm dịch “Chương trình nhà lãnh đạo tương lai ở
Unilever”) có tiền thân là chương trình “Quản trị viên tập sự”. Chương trình mang đến cho những
sinh viên xuất sắc một cơ hội làm việc để phát triển kỹ năng toàn diện và tài năng lãnh đạo trong một
môi trường làm việc chuyên nghiệp, cởi mở và thân thiện. Chính thức bắt đầu ở Việt Nam từ năm
1998, chương trình đã tìm kiếm và phát triển thành công nhiều sinh viên Việt Nam vừa tốt nghiệp
đảm nhận những vị trí lãnh đạo then chốt của công ty.
Trước hết chúng ta có thể lấy ví dụ về các chính sách và chương trình tuyển dụng cũng như các
yêu cầu mà công ty đặt ra đối với các ứng viên.
Một số chương trình tuyển dụng của Unilever Việt Nam
a. Chương trình tuyển dụng Nhà lãnh đạo tương lai Unilever (UFLP) 2014
Chương trình Nhà Lãnh Đạo Tương Lai Unilever sẽ mang đến cơ hội để bạn thực hiện ước mơ
của mình. Khi tham gia vào chương trình tuyển dụng Nhà Lãnh Đạo Tương Lai Unilever không
những bạn sẽ có thể phát triển chuyên môn của mình một cách toàn diện trong lĩnh vực mà bạn theo

đuổi thông qua các vị trí công việc cụ thể, các dự án quy mô lớn mà bạn còn có cơ hội để phát huy
khả năng lãnh đạo để sau 3 năm có thể đảm đương được vai trò của một người quản lý và một nhà
lãnh đạo tương lai.
Tiêu chí tham gia chương trình:
-

Sinh viên mới tốt nghiệp đại học hoặc MBA, hoặc đã tốt nghiệp với kinh nghiệm làm việc
dưới 1 năm
Điểm học tập bình quân từ 7 trở lên hoặc tương đương
Có khả năng phân tích và tổng hợp tốt
Kỹ năng giao tiếp tốt và có tinh thần làm việc nhóm
Có khả năng lãnh đạo người khác
Mong muốn làm việc trong ngành hàng tiêu dùng nhanh
Ham học hỏi và có tinh thần cầu tiến

Một số mốc thời gian quan trọng của chương trình:
- Vòng hồ sơ và kiểm tra trực tuyến sẽ kết thúc ngày 10/4/2014. Các bạn làm đơn ứng tuyển và
làm bài kiểm tra tại http://www.unilever.com.vn/careers-jobs/graduates/uflp/index.aspx
- Vòng phỏng vấn sơ bộ sẽ bắt đầu từ ngày 21/4/2014
- Vòng đánh giá toàn diện sẽ diễn ra từ ngày 15/5 đến ngày 31/5/2014
Mọi thông tin hỗ trợ vui lòng truy cập: http://www.unilever.com.vn/
Email: [email protected] hoặc liên hệ số hotline 0914 398 487 để được tư vấn.
b.Chương trình tuyển dụng đại sứ Unilever tại các trường đâị học năm 2014
Với mục tiêu gắn kết sinh viên cùng các hoạt động của Unilever tại các trường Đại Học trong cả
nước, Unilever Việt Nam hiện nay đang tìm kiếm các bạn sinh viên năng động, nhiệt tình và yêu
thích làm việc với Unilever cho chương trình Đại Sứ Unilever tại các trường Đại Học (Unilever
Campus Ambassador – UAM) năm 2014.
Đại Sứ Unilever (UAM) sẽ đóng vai trò là người đại diện liên lạc chính thức giữa công ty và
trường Đại Học trong các chương trình tuyển dụng và các hoạt động của Unilever dành cho sinh viên.
Các bạn sẽ là đại diện của Unilever tại trường để tư vấn và trả lời cho những thắc mắc của sinh viên
đồng thời góp phần mang hình ảnh Unilever đến gần hơn và thân thiện hơn đối với sinh viên.
Nhiệm vụ của Đại Sứ Unilever (UAM) tại trường Đại Học:
- Kết hợp chặt chẽ với phòng Nhân sự của Unilever Việt Nam trong các chương trình tuyển dụng tại
trường Đại học.

- Hỗ trợ tổ chức các sự kiện của Unilever tại các trường Đại Học.
- Là cầu nối giữa Unilever và trường Đại Học, giúp Unilever hiểu rõ hơn về môi trường và văn hóa
tại trường.
- Xây dựng mối quan hệ với các khoa chuyên ngành, câu lạc bộ sinh viên và cộng đồng sinh viên
trong trường.
Chương trình này dành cho các bạn sinh viên hiện đang học năm 2 và năm 3 tại các trường.
Vận dụng học thuyết quản trị phương Tây vào trong tuyển dụng nhân lực

• Vận dụng học thuyết Z
Đối với Unilever Việt Nam, có thể nhận thấy được việc vận dụng học thuyết Z của W.Ouchi cụ thể
trong tuyển dụng nhân lực chính là sự tuyển dụng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào
vận mệnh của doanh nghiệp.
Ông JV Raman - Chủ tịch công ty Unilever Việt Nam - cho biết:
-

Unilever luôn tạo môi trường thân thiện, cởi mở, đồng cảm giữa những nhân viên với nhau.
Đây là nơi nhân viên được cảm thấy tin tưởng và chia sẻ. Có như vậy họ mới phát huy được
hết khả năng sáng tạo và gắn bó lâu dài với công ty.
- Thay vì những mục tiêu ngắn hạn, ngay từ khi nhân viên bắt đầu gia nhập môi trường làm việc,
Unilever đã vạch ra những kế hoạch chiến lược lâu dài.
- Công ty mong muốn tạo được niềm tin cho nhân viên để họ có thể yên tâm phát triển năng lực
và cống hiến cho công ty.
- Ngoài việc nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong nước, Unilever
cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao.
Chính sự định hướng nhân lực rõ ràng ngay từ trong quá trình tuyển dụng đã tạo niềm tin sâu sắc
cùng sự gắn bó cho nhân viên, khiến cho họ hết mình cống hiến cho công ty. Ở đây, công ty đề
cao vấn đề tuyển dụng lâu dài và thực hiện đãi ngộ thỏa đáng, đáp ứng những yêu cầu chính đáng
của nhân viên.

• Vận dụng học thuyết Y
Có thể lấy ví dụ như trong chương trình ngày hội nghề nghiệp cho sinh viên hàng năm:
Chương trình phản ánh khuynh hướng tuyển dụng hiện nay là các sinh viên ưu tú, có tiềm năng
sẽ được các công ty lớn ưu ái tiếp nhận và Unilever là công ty tiên phong trong hoạt động này.

Với phương châm “nhiệt huyết của bạn, Sức mạnh của chúng tôi”, Unilever đã giới thiệu đến các
sinh viên tham dự chương trình các tiêu chí hoạt động kinh doanh của công ty, chính sách đào tạo,
cơ hội học tập cũng như môi trường làm việc năng động, sang tạo đầy cạnh tranh. Tham dự
chương trình, sinh viên có cơ hội tìm hiểu các phòng ban của công ty qua các gian hàng của từng
phòng. Ngoài ra, họ còn được giao lưu với các lãnh đạo cấp cao của các phòng ban để được giải
đáp các thắc mắc và chia sẻ những kinh nghiệm trong công việc. Thông qua chương trình Quản trị
viên Tập sự, sinh viên sẽ lần lượt trải qua các vòng thi tuyển, trắc nghiệm kỹ năng và phỏng vấn
để trở thành nhân viên chính thức của công ty. Mục tiêu của công ty là bồi dưỡng các nhân viên
này thành những nhà lãnh đạo cấp cao (senior Manager) trong vòng 3 năm làm việc. Theo bà Phan
Nam Trân, Trưởng phòng Nhân sự của Unilever Việt Nam, kể từ 1998 đến nay, thông qua cách
tuyển dụng đặc biệt này Unilever đã tuyển được 109 nhân sự và nhiều người trong số họ đã trở
thành cán bộ cấp cao của công ty.
 Thông qua vận dụng học thuyết Y về đánh giá đúng bản chất con người, tạo điều kiện cho
người lao động phát huy khả năng của mình, thúc đẩy người lao động phát triển vì cả mục tiêu
của bản thân và mục tiêu cảu công ty
Việc vận dụng một cách thông minh khéo léo các học thuyết quản trị phương tây vào trong quá
trình tuyển dụng đã mang lại cho công ty Unilever Việt Nam những thành tựu xứng đáng.
2.2 Vận dụng trong bố trí và sử dụng nhân lực
-

Học thuyết X: trong Quá trình biên chế nội bộ: mục tiêu của việc biên chế nội bộ là bố trí
người lao động trong công ty theo đúng người đúng việc để đáp ứng và phù hợp với các yêu
cầu của công ty. Cùng với vấn đề tuyển mộ, tuyển dụng, vấn đề biên chế của công ty cũng là
vấn đề quan trọng trong quá trình bố trí nguồn nhân lực , công ty Unilever đã đưa ra một số
nguyên tắc để chọn nhân viên vào vị trí công việc như tuyển chọn những người có năng lực:
yêu cầu các cán bộ phụ trách về vấn đề này luôn dành thời gian cần thiết cho việc nghiên cứu,
phân loại những người xin việc, tổ chức các buổi phỏng vấn một cách kĩ lưỡng, bài bản, kiểm
tra và đánh giá năng lực của từng người một cách nghiêm túc là khoa học. cần nhận biết được
những người có hướng mục tiêu và những người nhác công việc để phân loại và quyết định bố
trí nhân viên tốt hơn. Cần nắm bắt tâm lý của nhân viên để ý và nắm bắt đặc thù riêng tư của
từng người qua tiếp xúc và qua công việc để người quản lý có thể xếp việc hiệu quả hơn, cso
cách ứng xử phù hợp hơn với mọi người. Nhận diện được nguyên nhân nhân viên vì sao không
hoàn thành nhiệm vụ để có cách sắp xếp bố trí lại nhân viên trong công ty một cách thích hợp
hơn, có quyết định khen thưởng kỷ luật để tạo động lực lao động trong công ty. Và cuối cùng
là chăm lo công tác đào tạo giúp cho nhân viên hòa nhập được với công việc và môi trường

công ty nhanh hơn, giúp cho nhân viên có thêm kĩ năng cần thiết cho công việc, qua đó làm
tăng năng suất lao động.
- HỌc thuyết Y: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt
nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm lý con người để thu phục
các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đạo
cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm.
Những phản hồi của nhân viên cũng giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà
lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên.
Khi có những xung đột, mâu thuẫn nội tại xảy ra Trước hết, giúp các nhân viên tự giải quyết
những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà lãnh đạo cần phải tìm ra
cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa
mãn
2.3 Vận dụng trong đào tạo và phát triển nhân lực
Với phương châm “ HỌC HỎI MỌI NGÀY ỨNG DỤNG MỌI NƠI” Unilever Việt Nam đã truyền
cảm hứng làm việc và hỗ trợ nhân viên trỏ thành những người chuyên nghiệp nhất ở Việt Nam, giúp
họ phát triển bản than và công ty.
Nguyên tắc:
Tất cả các chương trình học đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể của công ty. Công ty khuyến khích nhân
viên làm chủ việc học tập và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nguyên tắc này bộc lộ rõ việc
công ty đã áp dụng học thuyết Y đó là “ thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và
mục tiêu cá nhân, khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện các mục tiêu của họ”
Trưởng phòng, nhân viên nhân sự và phòng đào tạo chỉ đóng vai trò hỗ trợ và hướng dẫn việc học tập
và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
• Quản lý cấp cao:
- Đặt yêu cầu đào tạo cho nhân sự và phòng đào tạo
- Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
• Trưởng phòng;
- Khuyến khich hỗ trợ nhân viên áp dụng kỹ năng mới vào trong công việc
- Huấn luyện chỉ dẫn và theo dõi quá trình phát triển của nhân viên
• Nhân viên nhân sự
- Hiểu nhu cầu của bộ phận và yêu cầu đào tạo
- Đảm bảo chương trình đào tạo hằng năm của các bộ phận
- Hỗ trợ trưởng các bộ phận phát triển nhân viên
- chịu trách nhiệm về chương trình học tập và kỹ năng chuyên môn
• Phòng đào tạo:

- Triển khai chiến lược học tập
- Xây dựng môi trường học tập
- Đưa ra các giải pháp học tập.
Phương pháp học tập:
Unilever khuyến khích học tập đa dạng nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập và phát triển
bản than và nghề nghiệp. Bao gồm
• Học tập ngay trong công việc:
- Huấn luyện chỉ dẫn từ cấp trên
- Tham gia vào các dự án
- Tham khảo ý kiến từ các chuyên gia
- Tham gia các nhóm làm việc và các đề tài
• Học tập ngoài công việc:
- Hoán chuyển công việc
- Thăm các thị trường
- Làm chuyên gia tại nước ngoài
• Tự học:
- Trên trang Web của công ty: http://uvnet.eap.unilever.com/learning
- Thư viện
• Đào tạo chính quy:
- Khóa học , hội thảo, hội nghị.
Phương pháp học tập của Unilever cũng mang đậm dấu ấn của học thuyết Y đó là luôn khích lệ nhân
viên nâng cao sự nhiệt tình làm việc của nhân viên, nhấn mạnh đến tính tự chủ và khả năng tự điểu
khiển của nhân viên cố gắng tạo ra một môi trường làm việc thích hợp
Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Unilever
• Chương trình Nhà lãnh đạo Unilever tương lai là mô hình tuyển dụng, đào tạo và phát triển sinh
viên mới tốt nghiệp trở thành những nhà lãnh đạo của Tập đoàn Unilever trên toàn cầu. Chương trình
là minh chứng cho việc cam kết đào tạo và phát triển tài năng Việt của Unilever tại Việt Nam. Đây
cũng là một phần trong chiến lược phát triển bền vững của công ty.Công ty Unilever Việt Nam mỗi
năm thu hút hơn 2000 hồ sơ xin ứng tuyển vào các vị trí của chương trình Quản trị viên tập sự. Để
được tuyển dụng vào chương trình này, ứng viên phải vượt qua 4 vòng phỏng vấn ở các cấp độ khác
nhau. Tỷ lệ ứng viên được tuyển dụng vào vị trí này là 10-20 người tùy yêu cầu của mỗi năm. Tuy
nhiên, bà Văn Thị Hồng Hạnh, Trưởng phòng Phát triển tài năng và Năng lực lãnh đạo của Unilever
Việt Nam nói rằng có năm vẫn không tuyển đủ số lượng. “Đây là chương trình được thiết kế, “đo ni”
vào vị trí lãnh đạo tương lai của công ty nên các ứng viên được lựa chọn rất kĩ. Khi được chọn, các
nhân sự này sẽ được huấn luyện trong thời gian 3 năm và được quản lý chặt chẽ hơn nhân viên bình
thường”, Theo đại diện Unilever Việt Nam, thông thường, một nhân viên mất 4 năm mới lên cấp

quản lý, nhưng với nhân sự thuộc chương trình Quản trị viên tập sự thì mất khoảng 3 năm. Trong
khoảng thời gian này, nhân sự sẽ được luân chuyển qua các phòng để hiểu, trải nghiệm ở nhiều công
việc khác nhau, cùng với đòi hỏi cao của công việc. Do vậy, áp lực làm việc với những bạn này sẽ
gấp đôi, gấp ba so với một nhân viên bình thường. Tốt nghiệp trường Đại học
2.4 Vận dụng trong đánh giá nhân lực
Theo học thuyết Z của W.ouchi, Việc quan sát biểu hiện của nhân viên không nên chỉ đóng khung
trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong một thời gian dài để có căn cứ chính
xác
Unilever Việt Nam đã vận dụng nó trong việc đánh giá nhân lực khi sử dụng một phần mềm thông
minh cho phép quản lý,đánh giá nhân lực một cách hiệu quả đó là HiStaff - giải pháp chuyên nghiệp
hướng bản địa phục vụ quản lý tổng thể nguồn nhân lực dành cho các doanh nghiệp vừa và
lớn.Histaff có nhiều phân hệ trong đó có
Phân hệ Quản lý Đánh giá - iPerformance: Hỗ trợ đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc
và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ
năng có liên quan đến công việc làm cơ sở để đưa ra những quyết định khen thưởng/ kỷ luật hay đề
bạt/ thuyên chuyển nhân viên kịp thời và hợp lý.
•

Cho phép thiết lập Kỳ đánh giá theo từng thời điểm bất kỳ;
Đánh giá thực hiện trên Tiêu chí (KPI - chỉ tiêu cho từng mô tả công việc - Job Description);

•

Cho phép nhân viên đăng ký chỉ tiêu và thỏa thuận đánh giá;

•

Thực hiện đánh giá online, nhiều chiều linh hoạt theo quy định mỗi doanh nghiệp;

•

Nhân viên tự đánh giá;

•

Phê duyệt đánh giá;

•

So sánh các nhân viên cùng vị trí về kết quả của mỗi lần đánh giá;

•

Tìm kiếm thông minh nhân viên thuộc lớp kế cận đủ khả năng thay thế cho các vị trí hiện thời;

•

Đưa ra lộ trình phát triển sự nghiệp tiếp theo của mỗi nhân viên;

•

Cung cấp các Báo cáo thống kê cho cá nhân và mỗi kỳ đánh giá...

•

Hay một chỉ tiêu trong phân hệ quản lý chấm công đó là Lương KPI: Hỗ trợ người dùng khai báo
các nhóm tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn với mỗi mô tả công việc của nhân viên;
Kê khai điểm đánh giá cho nhân viên hàng tháng theo từng KPI;

Việc sử dụng phần mềm hiện đại giúp doanh nghiệp đánh giá một cách khách quan và chính xác
về kết quả làm việc của nhân viên để có chính sách trả công hợp lý.Tạo cho nhân viên cảm thấy sự
công bằng, được đối xử bình đẳng khi làm việc

2.5 Vận dụng trong đãi ngộ nhân lực
Unilever là một tập đoàn đã có những chính sách tốt trong việc đem lại lợi ích cho người lao động và
đã xây dựng được một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp khi đến Việt Nam đầu tư kể từ năm 1995.
Coi trọng yếu tố con người, luôn tạo một môi trường thân thiện, cởi mở, đồng cảm cho nhân viên…
là một trong những yếu tố giúp Unilever dẫn đầu danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm
2013 mới được Anphabe công bố.
• Chính sách đãi ngộ phi tài chính:
Nguyên tắc cơ bản trong triết lí kinh doanh của Unilever là: cởi mở tối đa với nhân viên về quá
trình đánh giá tiềm năng và tương lai của họ. Chính là sự kế thừa và phát huy học thuyết Z. Chú
trọng gia tăng sự trung thành của người lao động bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện, tôn trọng
người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng
tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng công việc.
Thay vì những mục tiêu ngắn hạn, ngay từ khi nhân viên bắt đầu gia nhập môi trường làm việc,
Unilever đã vạch ra những kế hoạch chiến lược lâu dài. Công ty mong muốn tạo được niềm tin
cho nhân viên để họ có thể yên tâm phát triển năng lực và cống hiến cho công ty. Ngoài việc nâng
cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ
ra nước ngoài làm việc để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao.Đào tạo, bồi dưỡng, kèm cặp
đội ngũ nhân sự tiềm năng nhằm bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực trên thị trường tuyển dụng và
tạo ra sự gắn kết của nhân viên đối với triết lý, văn hóa kinh doanh cũng như trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp.
• Theo học thuyết Y, con người sẽ làm việc tốt hơn nữa nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân , khuyến
khich tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh
giá thành tích của họ. Muốn nâng cao nhiệt tình làm việc của nhân viên thì họ cần có một môi
trường làm việc thích hợp.
Unilever luôn tạo môi trường thân thiện, cởi mở, đồng cảm giữa những nhân viên với nhau. Với
môi trường làm việc vừa hiện đại lại vừa thân thiên với môi trường do tận dụng các nguồn năng
lượng tự nhiên, thân thiện nhưng chuyên nghiệp qua sự sắp xếp đồng bộ giữa các tầng làm việc…
Đây là nơi nhân viên được cảm thấy tin tưởng và chia sẻ. Có như vậy họ mới phát huy được hết

khả năng sáng tạo và gắn bó lâu dài với công ty. Họ còn tập trung vào các tạo ra môi trường làm
việc có sự đối xử bình đẳng, chân thành giữa những nhân viên trong công ty, không phân biệt thứ
bậc, chức vụ”. Ngoài việc chú trọng vào cơ sở hạ tầng, trang thiết bị giúp nhân viên làm việc hiệu
quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện tử hiện đại, máy tính xách tay…,
Unilever còn tạo không gian thư giãn giúp nhân viên làm việc không cảm thấy gò bó nhờ hệ thống
phòng tập thể dục, làm đẹp
• Bên cạnh sự đãi ngộ về mặt tinh thần là kèm theo sự đãi ngộ về mặt tài chính Dựa vào quan điểm của
học thuyết X nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức doanh nghiệp hoạt động đạt được những
mục tiêu kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư , thiết bị, con người
Đối với nhân viên dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt, để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức. Biểu hiện thực tế như trả lương cho nhân viên cao và
trả lương cho người có tiềm năng cũng cao, và không ngần ngại khi thăng chức cho người có khả
năng.
Một mức lương khởi đầu cạnh tranh, một chế độ thưởng dựa trên năng lực thể hiện, và một danh sách
dài các phúc lợi hấp dẫn . Mức lương thưởng xứng đáng cho những đóng góp của nhân viên.
Mức lương Unilever đang trả cho người lao động là mức lương tốt (cao hơn gấp 2 lần mức lương tối
thiểu đối với lao động giản đơn và cao gấp 3 lần đối với lao động có kỹ năng tại thời điểm được điều
tra vào tháng 7/2011).
III) Đánh giá và các đề xuất cho công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
1. Thành quả đạt được khi áp dụng các biện pháp quản trị phương Tây.
Unilever Việt Nam là một trong những công ty đã xây dựng rất thành công chiến lược nguồn
nhân lực của họ.Việc vận dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây đã góp phần không nhỏ
vào sự thành công đó.Kể từ khi thành lập vào năm 1994, Unilever Việt Nam đã xác “Giá trị con
người là yếu tố quan trọng tạo nên danh tiếng thương hiệu” và tập trung xây dựng một chiến lược
nguồn nhân lực thật hợp lý, đúng đắn.
Bằng chứng là sự ra đời của chương trình Quản trị viên tập sự, tiền thân của chương trình
“Nhà lãnh đạo Unilever tương lai”. Đây là một mô hình tuyển dụng, đào tạo và phát triển sinh viên
mới tốt nghiệp trở thành những nhà lãnh đạo tương lai của Unilever, được tiên phong giới thiệu tại
Việt Nam vào năm 1998. Sau đó rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã học hỏi và thực hiện lại mô