Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi các công ty cạnh tranh trong môi trường không có biên
giới giữa các quốc gia cũng như giữa các khu vực. Tình hình cạnh tranh trong điều kiện
mới sẽ càng khốc liệt hơn. Tính chất quốc tế trong hoạt động kinh doanh đã đưa ra một số
yêu cầu mới, trong đó có : quản trị nguồn nhân lực quốc tế. Để đáp ứng được yêu cầu
đó, các chủ thể kinh doanh phải biết thay đổi nhận thức, tư duy và tìm ra những giải pháp
thích hợp để quản trị tốt nguồn nhân lực – yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất của doanh
nghiệp. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những thách thức cụ thể ra sao?
Mức độ có nghiêm trọng không? Các chủ thể kinh doanh sẽ giải quyết vấn đề này như thế
nào?
Để gải quyết các câu hỏi trên, nhóm chúng em quyết định chọn đề tài Quản trị nguồn
nhân lực quốc tế để nghiên cứu, phân tích,… đồng thời cũng sẽ đưa ra một vài thực
trạng, giải pháp liên quan đến vấn đề này để góp phần xây dựng cho môn học trở nên
phong phú hơn.

2. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài này nhằm đưa ra những kiến thức căn bản nhất về quản
trị nguồn nhân lực quốc tế, tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại các
doanh nghiệp Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cách thức quản trị
hiện nay.

3. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở tìm hiều những lý thuyết cơ bản trong sách kết hợp với việc tìm hiểu trên
báo chí, tivi và đặc biệt là trên internet, bài tiểu luận được thực hiện trên cơ sở sử dụng
nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp thống kê, so sánh, phân tích
duy vật biện chứng…

4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
Page 1

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

Do thời gian nghiên cứu có hạn và trình độ khá hạn hẹp nên nhóm chỉ tìm hiểu về quản
trị nguồn nhân lực quốc tế ở Việt Nam, đặc biệt chú trọng đến vấn đề sử dụng lao động
quốc tế và phương thức tuyển chọn lao động đi làm việc tại nước ngoài, cũng như là đưa
ra một số minh chứng tại các doanh nghiệp Việt Nam.

5. Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại Việt Nam hiện nay
Chương 3: Giải pháp đề xuất
Do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế nên phạm vi nghiên cứu cũng như việc
phân tích phục vụ cho đề tài còn chưa hoàn toàn như ý, vì vậy, những đánh giá đưa ra
trong đề tài còn chưa hoàn toàn đầy đủ và chính xác. Nhóm chúng tôi rất mong sự góp ý
chân thành từ quý thầy cô và bạn đọc.

Page 2

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUÂÂN
1.1 Khái Niệm
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của 1 tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt. Yếu
tố “quốc tế” thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực tham dự và do đó, các
chức năng thành phần, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cũng phức tạp hơn, đa
dạng hơn. Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là sự phối hợp ba thành phần: các chức năng
quản trị nguồn nhân lực, các nhóm nhân lực và các quốc gia tham dự trong quá trình điều
hành.
Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực quốc tế: 3 thành phần
 Chức năng quản trị nguồn nhân lực quốc tế:
-

Thu hút nguồn nhân lực.

-

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

-

Duy trì nguồn nhân lực.

 Quốc gia tham gia quá trình điều hành:
-

Chính quốc (home country), nơi có công ty mẹ hoặc cơ quan chỉ huy đầu não
của công ty.

-

Nước sở tại (host country), nơi có các chi nhánh của công ty.

-

Các nước còn lại hay nước thứ ba (third country), nơi cung cấp tài chính, nhân
lực…

 Nguồn cung cấp nhân lực cho công ty theo nguồn gốc:
-

Nhân viên từ chính quốc.
Page 3

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

-

Nhân viên từ nước sở tại.

-

Nhân viên từ nước thứ còn lại hay nước thứ ba.

Các yếu tố cấu thành quản trị nguồn nhân lực quốc tế:
-

Văn hóa.

-

Giáo dục - vốn con người.

-

Hệ thống kinh tế.

-

Hệ thống chính trị - xã hội.

=> Nhìn chung, QTNNL quốc tế đòi hỏi 1 tầm nhìn quản trị tổng quát và phức tạp hơn rất
nhiều so với QTNNL thông thường, ko những thế còn cần nhiều tiêu chí cho nhân viên,
nguồn nhân lực như: năng lực thích ứng, kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài, hiều biết
văn hóa chính quốc và nước sở tại, hiểu biết ngôn ngữ,…
Thách thức QTNNL quốc tế:
1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty:
Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc
của các tổ chức.Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh.
Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp
tìmkiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế
nhờ quy mô.
Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là
chú trọng vào sựtái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn
nhân lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên
của nó. Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến điều là vai trò của họ sẽ như thế
nào với “tổ chức mới”.
Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở
nên hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức.
2. Cạnh tranh toàn cầu:
Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàn
cầu hoá nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng,
nhiều công ty liên doanh được thành lập.
Page 4

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

3. Tăng trưởng chậm:
Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh
tranh.
Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng
mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần
phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức
của sự không ổn định vềviệc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng
mới.
4. Tính đa dạng của lực lượng lao động:
Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của
nơi làmviệc.Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều
người đã từng cóquan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp
như là cách thức đa dạnghoá nguồn nhân lực. Tuy nhiên những cải tiến liên tục không
làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiện quan trọng cho đa dạng hoá
nguồn nhân lực.
Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên
chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịch
lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm
trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức.
Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng
của công nghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật
những kiến thứcmới, rèn luyện những kỹ năng mới.
5. Mong muốn của người lao động:
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các
giá trị và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp
đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác
nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh
ngày càng tăng.

Page 5

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất
lượng cuộc sống. Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng
phổ biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông
và kỹ thuật máy tính vàđiều đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn
nhân lực.
6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức:
Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc
tiến cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủtác dụng
đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân
biệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực
hành quản trị nguồn nhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy
định của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn
nhân lực ở các tổ chức.

1.2 Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Các Môi Trường Văn Hóa
Khác Nhau
Văn hóa ảnh hưởng rất mạnh đến việc thiết lập chính sách và thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia có thể ành hưởng đến hiệu quả
của các chính sách và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực
quốc tế cần đảm bảo rằng quản trị nguồn nhân lực và định hướng văn hóa của người lao
động phù hợp với nhau.
Trong thời đại toàn cầu như ngày nay, công nghệ đã giúp mang thế giới lại gần
nhau
Hơn và tạo điều kiện cho nhiều người thuộc nhiều nền văn hóa khác nhau có cơ
hội làm việc và giao tiếp cùng nhau.
1.2.1 Sự khác biệt về văn hóa
Hofstede đề cập đến 5 thành phần văn hóa thể hiện sự khác biệt giữa các dân tộc:
Khoảng cách quyền lực
Chủ nghĩa cá nhân
Page 6

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

Tính mạnh, tínhyếu (Nam tính)
Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng
Định hướng dài hạn/ngắn hạn

1.2.1.1. Quyền lực khoảng cách (PD)
Thể hiện mức độ bất bình đẳng đã tồn tại và được chấp nhận giữa những người có
và không có quyền lực trong xã hội. PD cao đồng nghĩa với việc xã hội chấp nhận sự
phân phối không công bằng về quyền lực và mọi người đều hiểu “chỗ đứng” của mình
trong xã hội, cấp dưới (người có quyền lực thấp) phải tuyệt đối tuân theo mệnh lệnh của
cấp trên (người có quyền lực cao). Cấp trên là người có quyền quyết định. Còn PD thấp
có nghĩa là quyền lực được chia sẻ và được phân tán đồng đều trong xã hội và mọi thành
viên trong xã hội xem mình bình đẳng với người khác, cấp dưới không phải nhất tuân
theo mệnh lệnh cấp trên, mà thông qua cấp trên điều phối để công việc của họ được thực
hiện trôi chảy. Theo kết quả nghiên cứu của Hofstede thì những nước châu Mỹ La tinh
như: Panama, Guatemala, Venezuala, Mexico, và các nước châu Á như: Ấn Độ,
Malayxia, Philippines là những nước có khoảng cách quyền lực cao. Còn những nước
như: Mỹ, Canada, Áo, Anh, Úc, Đan Mạch thì ở mức độ từ trung bình đến thấp.
Ứng dụng: Theo mô hình Hofstede, trong một đất nước có PD cao như Malaysia (104),
bạn chỉ được gửi báo cáo cho đội ngũ quản lý cấp cao và chỉ vài lãnh đạo cấp cao có
quyền lực mới được tham gia vào cuộc họp kín.
Đặc điểm
High PD

Công ty tập trung.

Gợi ý

đạo.



Phân cấp mạnh.




Hố sâu ngăn cách giữa bồi



Tổ chức phẳng hơn

Cần phải hỏi ý kiến cấp cao
nhất mới có câu trả lời.

thường, quyền lực và sự tôn trọng.
Low PD 

Công nhận quyền lực của lãnh



Cấp trên và cấp dưới bình


Sử dụng sức mạnh đội nhóm
Nhiều người cùng ra quyết

Page 7

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

đẳng với nhau.

định.

Page 8

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

1.2.1.2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV)
Mô tả mối quan hệ cá nhân với những người xung quanh, qua đó cho thấy mối
tương quan giữa tính cá nhân và tập thể. IDV cao chứng tỏ cá nhân đó có kết nối lỏng lẻo
với mọi người, thành tích cá nhân được đề cao, mọi người ít kỹ, tự tin vào bản thân mình.
Những xã hội như vậy cho phép mức độ tự do cá nhân rất rộng rãi và mỗi người
phải tự chăm lo đến lợi ích cá nhân của bản thân mình. Tại các quốc gia có IDV cao, mọi
người thường ít kết nối và ít chia sẻ trách nhiệm với nhau ngoại trừ gia đình và một vài
người bạn thân. Còn trong xã hội có IDV thấp (chủ nghĩa tập thể cao), các cá nhân cam
kết làm việc theo nhóm, sẵn sàng hi sinh vì người khác. Quy mô nhóm cũng lớn hơn và
thành viên chịu trách nhiệm nhiều hơn cho mỗi thành viên khác trong nhóm. Các chuẩn
mực đạo đức cũng được coi là quan trọng hơn hệ thống quy định chính thức trong việc
thi hành mệnh lệnh.
Ứng dụng: Phân tích của Hofstede cho thấy các nước Trung Mỹ như Panama và
Guatemala là những nơi có điểm IDV rất thấp (tương ứng là 11 và 6). Do đó cộng đồng
sẽ dễ dàng hiểu và đón nhận một chiến dịch tiếp thị nhấn mạnh lợi ích của việc phục vụ
cộng đồng hoặc gắn kết với phong trào chính trị. Tuy nhiên, theo thời gian, mối tương
quan giữa chủ nghĩa cá nhân và tập thể cũng có thể thay đổi. Vídụ: Ở Nhật Bản, chủ
nghĩa cá nhân có chiều hướng gia tăng, và hiện Nhật Bản là nước có chủ nghĩa cá nhân
cao hơn các nước châu Á khác.
Đặc điểm
IDV cao 

Gợi ý

Tôn trọng thời gian và nhu

cầu tự do của người khác





Đừng hỏi quá nhiều thông tin

Thích thử thách và mong đợi cá nhân.
tưởng thưởng vì đã lao động chăm

chỉ.



Công nhận thành quả

Khuyến khích tranh luận và
thể hiện ý tưởng cá nhân.

Tôn trọng quyền riêng tư.

Page 9

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

IDV thấp

Nhấn mạnh xây dựng kỹ năng


Tôn trọng sự thông thái và

để trở nên xuất chúng trong một lĩnh tuổi tác.
vực nào đó


Trấn áp cảm xúc để tạo ra môi

Làm việc vì phầnthưởng vật trường làm việc hòa hợp.


chất.




Tôn trọng truyền thống và chỉ

Sự hài hòa quan trọng hơn sự muốn thay đổi từ từ.
trung thực.

1.2.1.3. Tính mạnh/tính yếu (nam tính) (MAS)
Kích thước này đề cập đến việc xã hội gắn kết và đề cao vai trò truyền thống của
nam và nữ ra sao. Xã hội có MAS cao là những nơi nam giới được trông đợi phải là trụ
cột, quyết đoán và mạnh mẽ còn phụ nữ sẽ không được giao trọng cách và công việc vốn
thuộc về nam giới. Ngược lại, xã hội có MAS thấp không đảo ngược vai trò giới tính mà
chỉ đơn giản là làm mờ vai trò của nó. Ở đó, nữ giới và nam giới làm việc cùng nhau trên
nhiều ngành nghề. Đàn ông được phép yếu đuối và phụ nữ có thể làm việc chăm chỉ để
tiến thân trên sự nghiệp.
Ứng dụng: Nhật Bản có chỉ số MAS rất cao là 95 trong khi đó Thụy Điển lại chỉ có 5
điểm. Theo phân tích của Hofstede, nếu định mở một văn phòng tại Nhật Bản, bạn chỉ có
thể có thành công lớn nếu chỉ định một nhân viên nam dẫn dắt đội và có lực lượng nam
giới áp đảo trong nhóm. Tại Thụy Điển, bạn phải thành lập đội nhóm dựa trên việc phân
bổ hợp lý các kỹ năng chứ không phải giới tính.
Đặc điểm
MAS cao

Đàn ông là giống đực còn

phụ nữ là giống cái.



Có sự khác biệt rõ giữa công

việc của nam giới và nữ giới.

Gợi ý
Chú ý tới sự phân biệt giữa vai
trò của nam và nữ.
Khuyến cáo nam giới không
nên thảo luận hoặc đưa ra các quyết
định cảm tính.

MAS thấp


Namgiới làm được thì nữ


Tránh xa tâm lý “câu lạc bộ
Page 10

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

giới cũng làm được.


của các chàng trai”.

Người phụ nữ thành công và

quyền lực sẽ được trọng vọng.

Đảm bảo rằng công việc không
phân biệt đối xử giới tính.



Đối xử bình đẳng giữa nam và
nữ.

1.2.1.4. Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng (UAI):
Thể hiện mức độ lo lắng của các thành viên trong xã hội về những tình huống
không chắc chắn hoặc không biết. Quốc gia có điểm UAI cao luôn cố gắng tránh xa các
tình huống không rõ ràng hết mức có thể. Xã hội đó được điều chỉnh bởi các quy tắc, trật
tự và luôn tìm kiếm một “sự thật” chung. UAI thấp điểm cho thấy xã hội đó thích hưởng
ứng sự kiện mới và các giá trị khác biệt. Có rất ít quy tắc chung và người dân được
khuyến khích tự do khám phá sự thật. Dựa trên kết quả nghiên cứu của Hofstede thì Bỉ,
Hi Lạp, Uguguay, Bồ Đào Nha, Nhật Bản và Hàn Quốc là những nước ít dám chịu rủi ro.
Ngược lại, Đan Mạch, Thụy Điển ,Hồng Kông, Singapore , Anh, Mỹ, Canada là những
nước dám chịu rủi ro.
Ứng dụng: Kích thước văn hóa của Hofstede chỉ ra rằng khi thảo luận về một dự án với
người Bỉ, quốc gia có điểm UAI là 94, bạn nên điều tra nhiều trường hợp và chỉ cần trình
bày một vài lựa chọn nhưng phải đầy đủ thông tin chi tiết về kế hoạch rủi ro và ngẫu
nhiên. (Lưu ý sự khác biệt văn hóa giữa người nói tiếng Pháp và tiếng Hà Lan ở Bỉ!)
Đặc điểm
UAI cao 

Gợi ý

Cách thức kinh doanh cứng

nhắc với nhiều luật lệ và quy tắc



đo của mihf.

Cần và yêu cầu phải có cấu

trúc



Lập kế hoạch, chuẩn bị và
giao tiếp thường xuyên và rõ ràng,

Cảm giác lo lắng căng thẳng có kế hoạch chi tiết và tập trung vào
mặt chiến thuật của dự án.

lấn át cảm xúc và biểu hiện.


Hiểu rõ về mong đợi và thước

Tránh né sự khác biệt.



Biểu hiện thái độ bằng giọng
Page 11

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

nói và cử chỉ tay chân.

UAI thấp



Thái độ kinh doanh linh động.


Không áp đặt quy tắc hoặc

Lo lắng về kế hoạch dài lâu cấu trúc không cần thiết.
hơn là những việc xảy ra hằng ngày.

Giảm thiểu các phản ứng

Chấp nhận thay đổi và rủi ro.

nặng tình cảm bằng cách giữ bình
tĩnh và suy nghĩ kỹ trước khi nói.



Thể hiện sự tò mò khi khám
phá ra điểm khác biệt.

1.2.1.5. Định hướng dài hạn/ngắn hạn
Kích cỡ này đề cập đến việc xã hội đánh giá các giá trị xã hội lâu đời chứ không
phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào. Đây là chiều thứ năm mà Hofstede thêm vào
sau khi tìm ra mối liên kết mạnh mẽ với triết học Nho giáo của các quốc gia châu Á. Từ
đó dẫn tới cách cư xử hoàn toàn khác biệt so với các nền văn hóa phương Tây. Tại các
quốc gia có điểm LTO cao, người ta quan trọng việc thực hiện các nghĩa vụ xã hội và
tránh bị “mất mặt” trước đám đông.
Ứng dụng: Theo phân tích của Hofstede, Hoa Kỳ và Anh Quốc là 2 quốc gia có điểm
LTO thấp cho thấy bạn có thể mong muốn bất kì điều gì liên quan tới sáng tạo và ý tưởng
mới lạ. Mô hình này hàm ý rằng người dân ở Mỹ và Anh không đánh giá cao các giá trị
truyền thống như nhiều nơi khác và sẵn sàng giúp bạn thực hiện các kế hoạch sáng tạo
miễn là họ được tham gia. (Phát hiện này có thể gây ngạc nhiên cho người dân ở Anh, nơi
có nhiều hiệp hội truyền thống!)

Đặc điểm

Gợi ý
Page 12

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

LTO cao

Gia đình là tế bào của xã hội.


Tôn trọng các giá trị văn hóa.



Cha mẹ và nam giới có nhiều


Không phô diễn ngông cuồng

quyền hơn so với con trẻ và phụ nữ. và hành động nhẹ dạ.


Đạo đức làm việc cao.



Đề cao học vấn và đào tạo.



Tưởng thưởng cho sự kiên trì,
trung thành và cam kết.



Tránh làm bất cứ điều gì gây
“mất mặt”

Low LTO

Khuyến khích sự bình đẳng.

Mong muốn được sống theo

Chủ nghĩa cá nhân và sáng tiêu chuẩn và quy tắc do mình tự đề ra.



tạo cao.




Tôn trọng người khác.

Đối xử với người khác theo

cách bạn muốn được đối xử.



Không ngần ngại thay đổi khi
cần thiết.

Tự tìm kiếm, tự thực hiện.

Để tìm hiểu thêm về số điểm của từng quốc gia cũng nhu tìm hiểu thêm về nghiên
cứu của Hofstede, hãy ghé thăm trang web của ông.
Lưu ý:
Phân tích của Hofstede được thực hiện theo quốc giavà có vẻ thích hợp với nhiều
nước nhưng lại không hợp lý cho những quốc gia được cơ cấu dựa trên nguồn gốc dân
tộc hay địa lý. Ví dụ tại Canada, Văn hóa của người Canada nói tiếng Pháp sẽ khá khác
biệt so với những người Canada nói tiếng Anh. Hoặc ở Italy, điểm nam tính sẽ khác nhau
giữa miền Bắc và miền Nam.
Điểm cốt lõi:
Văn hóa đóng vai trò rất lớn trong việc điều chỉnh quy tắc và mối quan hệ giữa các
cá nhân tại nơi làm việc. Được nuôi dưỡng trong nền văn hóa nào thì tự nhiên bạn sẽ
được chuẩn bị về hành vi ứng xử phù hợp với nền văn hóa ấy mà không cần phải suy
nghĩ về phản ứng, sở thích và cảm xúc của bạn.

Page 13

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

Nhưng khi bước vào một nền văn hóa khác, đột nhiên mọi thứ sẽ thay đổi. Bạn
không biết phải làm gì hoặc nói gì cho phù hợp. Do đó bạn nên sử dụng mô hình kích
thước văn hoá của Hofstede để đánh giá cách tiếp cận, các quyết định và hành động cho
phù hợp với nhận thức chung của xã hội khi nghĩ và phản ứng với hành động đó của bạn.
Tất nhiên sẽ không có xã hội nào đồng nhất từ trên xuống dưới và luôn có độ lệch
so với tiêu chí Hofstede nhưng ít nhất bạn vẫn không bị lạc đường vì đã có sẵn cẩm nang
hướng dẫn. Người ta thường sợ những gì không biết và bạn sẽ được thúc đẩy bởi sự tự tin
và sự an tâm từ việc nghiên cứu mô hình văn hóa này.
1.2.2 Áp dụng vào cuộc sống:
• Dành chút thời gian xem xét thang điểm của từng quốc gia do Hofstede xác định. Đặc
biệt chú ý đến các quốc gia mà cộng sự của bạn đang sống.
• Từ bảng điểm đó, hãy suy nghĩ về các tương tác đã xảy ra giữa bạn và cộng sự ở các
nước khác. Việc đối thoại và liên kết có có ý nghĩa hơn sau khi nghiên cứu 5 kích cỡ này
không?
• Thách thức chính mình tìm hiểu thêm về một nền văn hóa cụ thể. Nếu công việc của
bạn đòi hỏi phải tiếp xúc với người nước ngoài, hãy xem thang điểm của nước đó và áp
dụng điểm Hofstede để khám phá và xác định những gì cần biết
• Nếu được yêu cầu làm việc với một người đến từ một nền văn hóa khác, sử dụng điểm
số của Hofstede và ghi chú về cách tiếp cận của bạn, cần chuẩn bị cái gì để thảo luận, và
lý do tại sao bạn làm như vậy. Sau đó, đánh giá hiệu suất của bạn và nghiên cứu sâu hơn
để chuẩn bị cho lần tới.
• Trên hết là bạn phải biến sự nhạy cảm về văn hóa trở thành một phần của cuộc sống
hàng ngày bằng cách tìm hiểu giá trị của sự khác biệt giữa con người và tôn trọng sự
khác biệt giữa mỗi quốc gia.

1.3 Tiến Trình Toàn Cầu Hóa Của Doanh Nghiệp Và Định Hướng Chiến Lược
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên
thế giới đã tác động đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực của đa số doanh
nghiệp nói chung. Ngày nay càng ngày càng có nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh
Page 14

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài cũng như các nhân viên càng
có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài
Một doanh nghiệp thường phải chuyển qua các giai đoạn khác nhau để trở thành
một công ty toàn cầu. Mỗi giai đoạn đều có những đặc trưng về định hướng, chiến lược,
công nghệ, sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Theo Adler, các giai đoạn trong tiến trình toàn
cầu hóa của doanh nghiệp có mối quan hệ với các định hướng chiến lược, chính sách
nguồn nhân lực
1.3.1 Giai đoạn hoạt động nội địa
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào hoạt động trong thị
trường nội địa, các cơ sở sản xuất ,kinh doanh, và sản phẩm đều hướng đến thị trường
trong nước, nhân viên trong doanh nghiệp toàn bộ hoặc đại bộ phận đều là người trong
nước. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như:hoạch định nguồn nhân lực, phân tích,
thiết kế công việc, tuyển dụng nhân viên ,đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, trả
công lao động,...tất cả đều được chi phối, đều hành bởi thị trường và các tác động của
địa phương hoặc quốc gia
Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hoạt động trong thị trường nội địa, các
doanh nghiệp chưa có chính sách đầu tư mở rộng thị trường buôn bán với nước ngoài
Dẫn chứng:
Việt Nam đẩy mạnh phát triển thị trường nội địa những tháng cuối năm 2011
Từ đầu năm đến nay, thị trường nội địa có nhiều biến động do giá cả thị trường thế
giới tăng cao. Tuy nhiên, theo Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Công thương), lưu thông
hàng hoá vẫn sôi động. Với mục tiêu được đặt ra trong năm 2011, tổng mức bán lẻ tăng
khoảng 22% so với năm 2010 đòi hỏi sự tích cực hơn nữa của các doanh nghiệp sản xuất
trong nước.
Tuy có nhiều biến động nhưng thị trường trong nước tiếp tục phát triển, duy trì tốc
độ tăng bình quân trên 20%/tháng so với cùng kỳ năm trước. Cung cầu các hàng hoá thiết
yếu đảm bảo, phục vụ sản xuất và tiêu dùng của mọi tầng lớp dân cư. Kết cấu hạ tầng
thương mại tiếp tục được nâng cấp, mở rộng và phát triển theo hướng văn minh, hiện đại,
tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá và dịch vụ xã hội.
Page 15

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

1.3.2 Giai đoạn xuất khẩu
Ở giai đoạn này, các doanhnghiệp tửng bước mở rộng thị trường ra bên ngoài
nhưng vẫn duy trì các hoạt động sản xuất trong nước. Công ty đưa ra các chiến lược đẩy
mạnh các mặt hàng xuất khẩu. Cơcấutổ chức thường chú trọngcác tuyến sản phẩm hoặc
chức năng tập trung. Hoạt động xuất khẩu thường dẫn đến việc thành lập các chi nhánh
bán hàng và văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài. Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực cần khuyến khich đẩy mạnh xuất khẩu thông qua hệ thống khen thưởng, đào tạo
cán bộ, nhân viên chú trọng đến yêu càu thỏa mãn của khách hàng quốc tế
Khi một ty đang trong giai đoạn này, theo phong cách vị chủng(Ethnocentric) nhà quản
trị, phong cách quản lí của doanh nghiệp ở chính quốc luôn thích hợp hơn so với những
nơi khác. Các chi nhánh ở nước ngoài có rất ít quyền tự quyết định. Công ty mẹ là thích
hợp cho các quản trị viên cao cấp ở chính quốc lẫn các nước có chi nhánh sản xuất, kinh
doanh của công ty
1.3.3 Giai đoạn quốc tế
Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp chuyển một phần cơ sờ sản xuất ra nước
ngoài. Doanh nghiệp thường áp dụng hai chiến lược kinh doanh là đầu tư trực tiếp ra
nước ngoài và thực hiện chuyển giao công nghệ
Trong quản trị nguồn nhân lực chú trọng thực hiện mục tiêu:lấp các vị trí trống
nhân viên để thực hiện các dự án chuyển giao công nghệ. Trong giai đoạn quốc tế, doanh
nghiệp thường áo dụng phong cách đa trung tâm(Polycentric) ghi nhận sự khác biệt giữa
các dân tộc và sự cần thiết sử dụng các quản trị viên ở tại các nước sở tại. Khi đó văn hóa
doanh nghiệp phụ thuộc vào văn hóa nước sở tại. Nhân viên thường được tuyển tại nước
sở tại, người lảnh đạo , điều hành công việc vẫn được tuyển ở chính quốc hoặc nước thứ
ba nào đó, quản trị gia chính quốc giữ vai trò áp đảo trong các cơ quan, bộ phận đầu não
của công ty. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp chú trọng động viên, kích thích tinh thần,
khả năng làm việc bằng tài chính,lương, thưởng theo công việc và đóng góp cho doanh
nghiệp.
Page 16

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

1.3.4 Giai đoạn trở thành công ty đa quốc gia
Đến giai đoạn này doanh nghiệp đã có cơ sở sản xuất ở nhiều quốc gia. Doanh
nghiệp áp dụng các chiến lược marketing, chiêu thị,phương thức sản xuất mang tầm quốc
tế. Cấu trúc tổ chức của công ty chú trọng các tuyến kinh doanh đa quốc gia. Hoạt động
quàn trị nguồn nhân lưc tương đối phức tạp, chú trọng việc tuyển chọn , đào tạo và thù
lao thích hợp cho các cán bộ học nâng cao trình độ ,tay nghề và cán bộ đi công tác nước
ngoài đồng thời với việc phát triển các chính sách nhân sự cho nhân viên ở các nước sở
tại nơi doanh nghiệp mở chi nhánh
Khi trở thành các công ty đa quốc gia các doanh nghiệp thường áp dụng phong
cách chú trọng vào các vùng, ghi nhận tầm quan trọng của sự khác biệt về văn hóa và dân
tộc. Người điều hành, các quản trị viên cấp cao có thể từ chính quốc, nước sở tại hoặc
nước thứ ba.
Các công ty đa quốc gia lớn mạnh có thể có ảnh hưởng lớn đến các quan hệ quốc
tế khi chúng có ảnh hưởng kinh tế lớn đến các khu vực mà các nhà nhà chính trị đại diện
và chúng có nguồn lực tài chính dồi dào để phục vụ cho quan hệ công chúng (public
relations) và vận động hành lang (lobbying) chính trị.
Danh sách một số công ty đa quốc gia:ICICI BANK, HITACHI LTD, SONY,
SAMSUMG, GOOGLE, TOYOTA, UNILEVER, FORD MOTOR COMPANY,…
1.3.5 Giai đoạn trở thành công ty toàn cầu, xuyên quốc gia
Đây là hình thức hội nhập quốc tế cao nhất, doanh nghiệp hoạt động theo cách
phân quyền, ít bị ràng buộc bởi bất cứ quốc gia nào nhằm thu được lợi ích kinh doanh
toàn cầu. Mỗi đơn vị kinh doanh có quyền ra quyết định cho các hoạt động nhân viên với
sự tham gia, can thiệp rất ít của công ty mẹ. Khi đã trở thành công ty đa quốc gia, các
doanh nghiệp thường áp dụng phong cách toàn cầu. Các doanh nghiệp tự do tuyền dụng
nhân viên, các chuyên gia kinh tế từ bất kì nước nào và chú trọng đào tạo, phát triển họ
thành những công dân toàn cầu, có khả năng làm việc trong bất kì môi trường nào.Chính
vì vậy, các thành viên trong hội đồng quản trị, các chức danh cao cấp, nắm quyền trong
công ty tất cả họ đều có nguồn gốc từ nhiều quốc giakhác nhau
Page 17

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

Các công ty xuyên quốc gia có vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế thế giới
và ngày càng trở thành lực lượng cơ bản vận hànhnền kinh tế thế giới. Chính vì vậy các
công ty xuyên quốc gia đã trở thành chủ đề thu hút sự quan tâm của không chỉ các học
giả, mà cả các doanh nhân và giới chính khách của hầu hết các quốc gia.
Các công ty xuyên quốc gia của chủ nghĩa tư bản hiện đại được xem như là một
hình thức vận động mới của độc quyền tư bản chủ nghĩa. Việc nghiên cứu các công ty
xuyên quốc gia nhằm hiểu rõ thêm đặc điểm của chủ nghĩa tư bản ngày nay.
Xét ở góc độ rộng hơn các công ty xuyên quốc gia chính là hình thức vận động
của quan hệ sản xuất quốc tế. Việc nghiên cứu các công ty xuyên quốc gia sẽ giúp ta hiểu
rõ sự tác động của chúng tới nền kinh tế Việt Nam và qua đó có các giải pháp đúng đắn
để phát triển nền kinh tế nước ta.
Một số công ty đa quốc gia lớn trên thế giới: ROYAL DUTCH, SHELL
(DUTCH), TOYOTA (JPN), WALMART (US), AT&T (US),…

1.4 Điều Hành Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
1.4.1 Những bước chuẩn bị của quản trị nguồn nhân lực khi doanh nghiệp ra
nước ngoài
Khi doanh nghiệp quyết định thâm nhập vào một thị trường mới, cần sự phối hợp
đồng bộ của quản trị nguồn nhân lực trong việc tìm hiểu địa phương, thiết lập chính sách,
tuyển chọn và huấn luyện nhân viên. Lấy ví dụ: McDonal áp dụng chiến lược bốn bước
thâm nhập thị trường mới như sau:
a. Bước 1: kéo dài 18 – 24 tháng trước khi khai trương. Các chuyên gia nhân lực
nghiên cứu các vấn đề trả công, động viên, khuyến khích,…và được sự chấp thuận
của luật sư, chuyên gia tư vấn.
b. Bước 2: kéo dài 8 – 12 tháng trước khi khai trương. Dựa vào thông tin thu thập
được trong bước 1, các chuyên gia phát triển các kế hoạch cụ thể về nhu cầu nhân
viên và các mức lương.
c. Bước 3: kéo dài 3 – 8 tháng trước khi khai trương. Các chuyên gia nhân lực thiết
lập sổ tay nhân viên, phân tích các tác động của Luật lao động địa phương đến các
hoạt động điều hành kinh doanh.
Page 18

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

d. Bước 4: bắt đầu khoảng 3 tháng trước khi khai trương. Thực hiện các chương trình
đào tạo và thiết lập các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc.
1.4.2 Điều hành hoạt động
Nguồn nhân lực trong các công ty quốc tế có nguồn gốc từ nhiều nền văn hóa, dân
tộc, màu da, tôn giáo khác nhau.Nhiều tổ chức đã phát triển các nhóm đa văn hóa và sử
dụng sự khác biệt này như một nguồn lực nhằm đạt được sự hội nhập.
1.4.2.1 Tuyển chọn và lựa chọn quốc tế
Các chiến lược quốc tế khác nhau yêu cầu những dạng quản trị khác nhau và yêu
cầu về nhạy cảm văn hóa khác nhau trong tuyển chọn.Ở giai đoạn đa quốc gia, khác biệt
văn hóa và định hướng quốc tế lại giữ vai trò quan trọng vừa phải.Ở giai đoạn hoạt động
xuyên quốc gia, khác biệt văn hóa và định hướng quốc tế giữ vai trò rất quan trọng đối
với nhà quản trị nhằm tạo ra hình ảnh toàn cầu của công ty.
Do những đặc thù của quản trị nguồn nhân lực quốc tế. một số công ty ngại tuyển
phụ nữ cho các nghiệp vụ quốc tế. Để giải quyết nhu cầu nhân sự cho nhiệm vụ quốc
tế.Nhiều công ty đưa ra giải pháp:
-

Tuyển người của nước sở tại cho tất cả các chức danh mà người nước đó đảm
nhận. Làm giàu mâu thuẫn giữa nhân sự chủ nhà và chính quốc do khác biệt tiền
lương.

-

Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động của nước sở tại để thay thế dần dần cho các vị
trí trước đây người sở tại chưa có.

-

Coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sự phát triển nghề
nghiệp cá nhân.
Để giảm bớt mâu thuẫn phát sinh do đa dạng văn hóa của nguồn nhân lực. công
ty thường chú trọng tuyển những ứng viên:

-

Có cảm tình tốt với văn hóa, hình ảnh chính quốc.

-

Tốt nghiệp các trường đào tạo quốc tế.

-

Có kinh nghiệm làm việc trong các công ty quốc tế.

Page 19

Quản Trị Nguồồn Nhân Lực Quồốc Tếố

1.4.2.2 Đào tạo và phát triển quốc tế
Maby và Salaman ghi nhận sự đa dạng trong hoạt động đào tạo ở các công ty quốc
tế như sau:
a. Nhiều công ty coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sự
phát triển nghề nghiệp cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng vừa huấn
luyện cán bộ quản lý toàn cầu.
b. Những cán bộ quản lý trẻ, tiềm năng địa phương được tuyển đi đào tạo chính
quốc để họ có thể kinh nghiệm trong các hoạt động chức năng và chuẩn bị đảm
nhận công việc quan trọng sau khi quay về.
c. Shell thực hiện các khóa học, hội thảo đặc biệt về văn hóa cho những người
mới tốt nghiệp.
d. Electronlux tổ chức cuộc đối thoại không chính thức giữa những người mới tốt
nghiệp.
e. Unilever, P&G tổ chức các khóa học đào tạo ở nhiều quốc gia khác nhau với
thành phần giảng viên, học viện từ nhiều quốc gia tang cường hoạt động giao
tiếp chính thức và không chính thức.
f. Các khóa huấn luyện cho các nhà quản trị gia trước khi đi công tác ra nước
ngoài được chú trọng đặc biệt.
1.4.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ quốc tế
Thực hiện thành công các nhiệm vụ quốc tế đòi hỏi không chỉ có sự thong hiểu kỹ
thuật mà các kỹ năng đa văn hóa, kỹ năng giao tiếp, sự nhạy cảm, dễ thích ứng, cảm
thông.Những yếu tố này nên được thể hiện phối hợp trong hệ thống các tiêu chuẩn đánh
giá.Tuy nhiên, việc đánh giá cũng bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố như sự khác biệt về
thời gian, khoảng cách, mức độ chính mùi của thị trường.
Các giai đoạn phát triển của các công ty quốc tế sẽ ảnh hưởng đến người nào đề ra
các tiêu chí đánh giá và các chính sách.

Page 20